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对标学习报告
随着社会一步步向前发展，报告使用的频率越来越高，通常情况下，报告的内容含量大、篇幅较长。一听到写报告就拖延症懒癌齐复发？以下是小编收集整理的对标学习报告，仅供参考，希望能够帮助到大家。
对标学习报告1
一、对标学习的目的和方式：
1、学习目的：
在行业内外找标杆企业，学习他们采用的主要管理方法，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平
2、学习形式：
主要以参观现场、与企业管理人员进行对话交流的方式进行，了解企业管理中的一些方法以及取得的成效、成果。
二、学习时间及地点
20xx年xx月xx日，红牛集团咸宁生产基地、黄鹤楼酒业、稻花香集团
三、学习人员：
四、企业管理现状简况
（一）红牛武汉咸宁生产基地
红牛武汉咸宁生产基地由华彬国际投资（集团）有限公司投资兴建，投资总额3746万美元，是红牛维他命饮料有限公司在中国继海南、北京两家生产基地后投资兴建的第三家生产基地。湖北生产基地占地面积370亩，员工总数在300人左右，于20xx年7月1日正式投产，20xx年新增两条同等规模的生产线，生产能力达到8亿罐。09年3月，武汉红牛与北京红牛生产基地一起引入并推进精益六西格玛管理。目前，第三期项目已经结束，武汉红牛有三名人员通过了全国黑带考试，OEE水平达到88%，并总结出了自己的DPDCA经验。
主要做法：
1、整体项目规划分为四期，主导思想是：导入精益推广精益完善精益达到自主精益。每期年初3月选项目，在11月左右结束，现已完成三期，第三期主要是从点向面上去改善，预期的收益通过各个部门的劳动生产率提升体现出来。
2、推行精益六西格玛采取的是建立临时机构，课题从影响质量与产量两个方面选，通过做项目的方法让大家参与进来，采用自上而下的方式来推进精益，调配资源与人员，一期项目结束把所有的项目成果汇编成册。
3、现场的目视化管理全面实行，每个工序旁都悬挂有岗位管理标准，办公室看板中包含了制造合格率和劳动生产率。每个工序对应当班人员名片、车间组织结构图、岗位工序图、年度经济指标对照图随时更新。
4、5S工作纳入员工的岗位职责，他们感觉约定成惯性，达不到更高的状态，为了达到突破，用样板项目的.方法深入推行。
5、数据收集比较齐全，开始做精益之初，他们的数据也并不完整，他们从基础做起，收集数据、分析原因。
6、在质量检验上，液位和喷码检验采用自动化机器，降低了人工成本，并且前后检验不重复，减少了资源浪费。食品安全防护到位，任何人员进入生产车间前均需戴工作帽、穿工作服和工作靴，洗手消毒后必须穿过消毒水沟才可以到达生产现场。
7、内审天天做。本着提高产品质量，把内审作为一个推进工作的工具来应用，每天都有事先设定的具体审核内容，由专人进行审核。
8、设备管理上每台机器均有设备台账、操作标准和点检标准。维修人员都是外聘技术水平较高人员，每车间只有一名维修人员，大修时维修工、电工、气工紧密配合。设备定期维护和保养，根据卫生与设备的要求停产来保养，设备整体故障率较低。
9、企业员工的工资分为三部分组成：基数、系数和绩效考核打分，考核的评价到每个员工，采取的是KPI考核方式，考核设定的指标一般是能达到的，主要采取的是奖励多，罚款少的方式，来促进每个人工作的积极性。每天每班每线生产、质量、能耗、都计算得一清二楚，员工很清楚自己的考核得分。工资实行保密制度。
（二）黄鹤楼酒业
黄鹤楼酒业是武汉天龙投资有限公司的全资子公司，是湖北省、武汉市政府全力打造的“六大”支柱产业及百年名牌工程之一。从04年改制到现在8、9年时间，从零开始到今年的销售5亿多，现在一年的产量大概有2万吨左右，每年中间要停四个月进行压窖，产量受油的影响比较大产品主要定位在100多元。他们由于厂址在市区，受限制比较多，现在咸宁选址建新的生产基地，把发窖池建在丘陵里面，虽然建筑成本较高但是可以避免高温带来的压窖停产损失。现在面临的主要问题是产品种类有300多种，库存积压的材料与成品酒比较多，由此带来的管理成本较大。他们的调度工作包含了全厂的包装、酿酒、材料、物流等，也就是涵盖了全厂的所有进与出的范围。包装公司属于外包形式，在用工与薪酬上有很大的自主权，给出定额与物耗、能耗指标，超标或者节约都体现在薪酬上。
黄鹤楼的厂区与包装生产线比较整洁，整体的环境管理做得比较好。包装生产线我们看到的是两条直线式的生产线，介绍说是学习五粮液生产线的排布方式，每条生产线大约90人左右，产量在5000箱，产品的包装比较简单。
（三）稻花香集团稻花香集团现拥有总资产45.18亿元,在册员工2500余人，总占地xx多亩，现拥有23条国内先进的白酒自动化灌装生产线，商品酒年生产能力已超过10万吨。
湖北稻花香集团现有34家成员企业、13200名员工，20xx年集团的经营目标是确保实现销售收入100亿元，创利税10亿元。十二五”期末实现“515”目标，即：做大做强五大产业，实现年销售收入500亿元、年创利税50亿元、集团成员企业达到100家、培育1家上市公司、争创5个驰名商标、进入全国500强，其中稻花香白酒的销售收入将达到120亿元。
稻花香集团很热情也很保守，给了你能看的，讲了你能听的。他们的厂房采用的是卫星式的排布方式，共有四个包装车间，每个车间有六条生产线。包装车间位于中间，周边是材料库与成品库，在厂的周围是产业链上的供应商。优点是缺点是用工难。
在管理岗位上采用竞聘上岗的政策，积极鼓励员工发挥自己的优势，寻找适合自己的职位。在这一政策下，大批年轻人员走上了中层管理岗位。车间人员采用计件工资制，打破了大锅饭平均分配制，提高了员工积极性。
稻花香带我们参观一车间生产线，排布类似于我们原包装中心花盒线，大约有50人，采取双链道方式，产品工序较少，且灯检只有两道，花盒装好后在线上统一喷生产日期、批号，最后一道装箱，箱装好后汇到一输送链道出厂房，产量大约700箱/时，感觉生产线的缺点是成品酒容易混乱，高档酒车间没有带我们看，据说人员较多，产量在500箱/小时。我们看到他们的高档酒盒是用一颗铆钉封口，另一面用胶封起来，两头有铁片防止人为割开。他们现在正在研究装盒自动化，减少用工成本。据他们介绍，关公坊研究出了专门清洗陶瓷瓶的洗瓶机，效果很好，由此可见他们的改善氛围比较浓烈。
五、20xx年我们的工作方向
通过此次学习所见、所闻，经过比较，在上述方面我们与同行存在着距离，看别人，想自己，心潮起伏。我们的企业虽然步入了中国白酒行业的前列，但仍存在着很多不足，在我们自身的管理上有很多需要完善的地方。
一、对生产线进行排布与疏理，增加生产线的自动化程度，向少人化的目标迈进，以节约用工成本。具体想在自动化灯检、自动化压盖、自动化装盒、不干胶商标机器贴标等方面进行研究。
二、建立包装生产双价值运营管理控制模式，双价值运营管理控制模式指目标价值链管理与生产价值流管控。主要是为了保障市场，围绕整个运营管理做到六点：节点预控纠错、现场管理可视化、质量控制可追溯、培养习惯常态化、效率效益指标化、全心全意为客户。
三、做细做实体系管理与6S工作，在精益生产的推进上从基础做起，积累数据，选适合的人做领头，培养自己的人才，采取相应的激励措施，形成自己的体系。
四、创建平台，让更多的年轻人走上舞台，培养洋河的接班人。
对标学习报告2
一、对标学习的目的和方式：
1、学习目的：在危运行业内找标杆企业，学习他们采用的主要管理方法及制度，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平。
2、学习形式：带着诸多管理方面存在的问题以现场学习、与企业管理人员进行对话交流的方式进行，了解企业管理中的一些方法以及取得的成效、成果。
二、学习时间及地点
20--年3月21日-25日，-XX市SS运输服务有限公司LR分公司
三、学习人员：
大车队队 长：Z
大车队调度员：Z
大车队安全员：Z
四、企业现状简况
XX市SS运输服务有限公司LR分公司拥有危运半挂车辆18台，其中四台奔驰车，驾驶员33名，押运员25名，管理人员12名，分调度、安全、监察、车管、财务等五个部门。主要为延长壳牌进行成品油配送业务，其使用的管理体系为壳牌运行的HSSE（健康、安全、安保、环境）管理体系。
五、学习内容
<一>安全管理
1、对新入职驾驶员进行入职培训并要求其需跟随指定老驾驶员进行10-15天的跟车，以便熟悉运输路线、装卸流程及车辆驾驶方法。每年年底对驾押人员进行一次年度培训回顾及相关知识技能的考核。
2、每周召开一次安全例会，对驾押人员传达公司新的政策、制度及相关安全要求，并听取驾押人员在工作中遇到的困难和解决不了的问题。
3、每天出车前要求驾驶员对车辆进行一次安全检查，坚决杜绝"带病"车，并对驾驶员的精神状态进行评估，如若发现其状态不佳，则不予其发车，并进行相关询问。
4、每月对车辆进行一次违章查询，并落实到司机本人要求其在规定的时间内进行处理。
5、SS采用GPS与视频监控双重监管，每天对前一工作日的GPS的轨迹和数据进行回放和整理，看其是否超速或者在运输途中出现异常停车，并于每周对车辆视频监控进行回放，检查是否存在违规行为。SS对车辆的行驶速度有着严格的红线把控，规定在高速行驶途中：重车速度不超过70km/h，空车不超过80km/h，弯道不超过30km/h，对于超速的驾驶员进行相应处罚或者予以开除。
6、对车辆安全存在隐患的地方进行危险因素识别，并就其危险因素制定相应的解决方法或制度，要求驾押人员严格执行，并在其执行的过程中进行监管，最后需进行一个全面的回顾。
<二>调度管理
1、提前一天安排好次日承运车辆，并告知相关部门及驾驶员。
2、对装卸油品中发生的突发事件及时上报。
3、每月每人有4天的公休假，超出的（除直系亲属婚丧嫁娶）给予一定处罚。
4、请假必须提前一天告知调度员，并填写请假条。
5、驾驶员不能私下换车，如遇特殊情况必须告知调度员，并备案。
6、如遇主班司机请假，需顶班司机承运油品时，调度员及时联系顶班司机，顶班司机不能推诿并于12小时内到达停车场进行车辆交接。
<三>设备维修管理
1、维修资质要求：车辆须在指定的、有维修资质的修理厂进行维修，维修人员同样须具有维修资质，维修厂、维修人员资质相关证书需留存复印件或扫描件。
2、所有营运车辆应按照国家规定进行资质更新，车辆设备管理员应安排更新计划，提前一个月告知调度员以便提前调整车辆需求。
资质更新应包括：
"二级维护；
"二级检测定级；
"罐体检测；
"车辆年检；
"营运证年检。
3、发现车辆需要维修，司机向车辆设备管理员提出维修申请。
4、车辆设备管理员审核需维修问题并给出维修意见，并填写《车辆维修单》（一式两份，一份给修理厂，一份设备管理员留存）。
5、车辆维修全程中司机必须现场监督修理质量，督促修理进度。
6、车辆设备管理员在车辆进行以下维修时，需现场监督维修质量：
o发动机大修；
o变速器；
o主减速器；
o轮边差速器；
o罐体维修；
o高压泵；
o传动轴。
7、交接车辆时必须对车辆进行全面检查，如有问题应上报给车辆设备管理人员；
8、每月对修理厂的《车辆维修单》进行核实。
＜四＞人员管理
由于SS公司的驾押人员充足，所以对驾押人员轮休制度严格执行，要求驾驶员每周有一天轮休时间，这样即可保证驾驶员的休息又可为其他驾驶员能够出车提供保障，使驾驶员的薪酬达到最大均等化。
<五>其它
1、SS的考勤同样采用微信打卡形式，与我公司大同小异，但是对于其中的用车审批（车辆管理）同样应用于工作当中。
2、SS的.单车核算由广东总部进行。
六、实际对比
经过一周的交流学习，发现我公司与SS的管理及制度落实方面存在明显差距：
1、SS运输车辆18台，但驾驶员达到33名，押运员25名，驾押人员配备充足，可以使运输车辆充分运转，达到利益最大化。我公司无固定押运员，且每次承运油品都处于超载状态，属于严重违法行为，一旦发生重大事故，公司及车队主要负责人、安全员都将受到法律追究。
2、SS的车管部门配有两名维修人员，可对车辆进行简单维修，不必事事都到维修厂进行处理，有效的节约了成本及时间。我公司无相关专业人员，车辆的大小故障都要到修理厂进行维修，这样既浪费时间又增加运营成本，而且还有可能出现司机与维修厂相互勾结，借维修之名捞取利益的情况。
3、SS的各项制度健全且可操作，对于制度的执行有着严格的要求。我公司的制度很多但杂而不精，而且对于制度的执行力度与SS相比相距甚远，当然造成这样的原因除了管理者的主观原因外，更多的是外部的客观原因。
4、SS对于全勤人员且无事故、无超速未违反公司安全政策的驾押人员按规定会给予奖励，相反则给予相应的处罚或者开除，在这一方面我公司可借鉴学习。
5、SS管理人员分工明确，各司其职。
七、我们今后的工作方向
通过此次实地学习所见、所闻，经过比较，在上述方面我们与同行存在着很大的距离，看别人，想自己，心潮起伏。大车队仍存在着很多不足，在我们自身的管理上有很多需要完善的地方。
1、不可逾越管理红线，必须合法经营，证件合法且不超载，每次出车配备押运员。
2、从制度的制定到人员的培训以及最后的执行、管理都要有始有终，在制度的执行和管理过程中要有相匹配的记录可供查询。
3、人管不如制度管，制度管不可缺少设备管，一步落后，步步落后，在电子科技发达的当代，电子设备在管理当中的作用必不可少，所以我们对于视频监控设备的应用势在必行。
4、在现有制度的基础上，制定出切实可行的管理制度并加以落实。
5、制度的制定要有管理人员严格的执行决心，如若处处受制于人，制度不能顺利执行，即便制定再多再好的制度，我们的管理也很难有所提高和进步。
八、对现有问题的建议
1、无固定押运员：公司虽然有二十多名员工考取了押运员证，但每次派往押运的人员不会超过两人，甚至没人，大多以部门工作忙为由。
建议：与第三方劳务公司合作，任用劳务公司押运员，配备10名专职押运员。
2、对车辆及驾驶员可能存在的违规行为不能及时发现。
建议：安装视频监控设施以制约驾驶员的行车规范。
3、驾驶员随意请假，顶班司机轮转不过来。
建议：⑴、制定驾驶员轮休制度，每跑5趟休息一趟.
⑵、增配顶班司机
⑶、取消驾驶员保底工资，将保底工资分摊到每趟运油公里数当中。
4、车辆维修成本高：车辆的大小故障都要到修理厂进行维修，这样既浪费时间又增加运营成本，而且还有可能出现司机与维修厂相互勾结，借维修之名捞取利益的情况。
建议：配备维修人员，
5、使用违规证件，车辆超载
建议：合法经营
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