企业业务流程重组调研报告

时间：2021-03-27 17:08:42 调研报告我要投稿

企业业务流程重组调研报告三篇

　　篇一：业务流程重组是我国企业发展的必由之路

　　摘要:业务流程重组(BPR),是20世纪90年代以来发生在企业管理领域里的一场革命。这场管理革命,不仅是很快风靡了全球,而且对企业的经营管理方式、管理者的思维理念等均产生了强烈冲击和深远影响。已成为当代众多企业的共同选择。

企业业务流程重组调研报告三篇

　　关键词:业务流程重组企业管理模式企业变革

　　业务流程重组(BPR)作为一种有意识或无意识的企业管理活动,应该说自以劳动分工为基础的工业革命发生后就已存在,但作为系统指导企业管理变革行为的理论与方法,则形成于20世纪90年代初。

　　业务流程重组提出的时代背景

　　20世纪初,泰勒将亚当·斯密的理论运用到对工人的管理上,通过对人机问题研究,第一次把时间效率、作业方法与作业标准等管理思想应用于企业管理,确定了科学化管理制度——泰勒制,由此代替了过去的经验式管理,使工业劳动生产效率大幅度提高,并形成了高工资与低生产成本并存的局面。

　　1908年,享利·福特将劳动分工原理应用于生产作业中,设计出世界上第一条汽车生产流水线,实现了标准化的大规模生产,提高了企业效率。流水线虽然使每个工人的工作都简单易学,但劳动人员的组织协调和生产过程的组合管理却因此变得异常复杂。原有的管理方式显然跟不上高效率的工厂运行。几乎与福特同一时期的通用汽车公司总裁阿尔弗雷德·斯隆,为了解决生产过程中的组织管理问题,将劳动分工原理应用到企业管理中,把管理人员依照专业分工组合到相应的职能部门,如采购、生产、计划、销售、财务、人事等职能管理部门,企业逐步形成了一种按职能部门划分的、标准化的、金字塔式的集权控制模式,即“科层制”管理模式。

　　依据“劳动分工”与“管理职能分工”原理建立的这种“科层制”管理模式,适应了工业经济时代生产规模的急剧扩大、有利于提高企业生产效率,在这种大规模生产管理方式的推动下,很快将工业社会从“短缺经济”推向了“过剩经济”,成功地建立起以物质财富极大丰富为特征的现代工业文明社会。

　　伴随着“过剩经济”时代的到来,尤其是近二十年来,现代科技的快速发展与信息技术的广泛应用,人类社会又从工业经济时代迈入到信息时代。在这一新的时代背景下,企业所处的商业环境发生了前所未有的变化,无论是顾客需求、产品生命周期,还是市场增长、技术更新速度、竞争规律等等,几乎没有一样可以预料或保持不变。尤其是客户、竞争和变化(简称为“3C”)这三股力量,日前成为决定或影响企业命运的关键因素。[6]

　　总之,信息时代是一个以“客户”、市场为导向、以“变化”和“竞争”为特征、以

　　篇二：公司业务流程重组

　　公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。

　　·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。

　　·然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。

　　·接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。

　　这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。

　　然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来决定各种可能变革的优先顺序。

　　例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化（如婚姻状况的变化），要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。

　　这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。

　　案例三：消除无法入帐的财务费用

　　建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。

　　一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。

　　该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。例如人力资源是个关键部门，主要负责招聘、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。

　　人力资源部门的主要问题是，它不能确定自己哪部分工作对内部顾客而言最紧要。综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。

　　分析表明了资源配置何处过多，何处不足。例如内部顾客认为招聘非管理人员和薪金福利管理比准备培训录相资料及招聘管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即决定对整个人力资源部门进行重组。

　　接着，公司又进一步把调查信息结合到预算的制定过程，因为这项分析提供了一种客观机制，可据以确定公司的内部市场需要什么服务，愿意支付多少来得到这些服务。该零售公司利用这一过程对工作绩效进行管理，将“内部市场经济”的要领加以量化。

　　有些服务项目不必用正规的综合分析即可评估。例如，要了解上一年度营销部制订的圣诞节商品目录是否确有价值，就有必要征询生产经营部门人员的意见。每位分店经理都说这是营销部所做的一件前所未有的大好事，促进了营业额的大幅提高。

　　听起来答案似乎很明白。这时，却出现了一个关键问题：“你愿意为这份商品目录出多少钱？”定价两万美元，所有分店经理一致认为值得；两万五，只有大约 50%的人仍然想要；如果支出为三万美元，就没有一位分店经理认为这份目录带来的销售额增加可以抵销其费用。而实际上，这份圣诞节商品目录的价钱分摊下来，每个分店要三万五千美元以上，所以这项工作就中断了。这又一次证明：内部顾客，即各分店经理认为一种产品的多项特性虽然优良，却不值其所花费的代价。

　　以顾客为中心

　　企业要真正做到以顾客为导向，需要对外部顾客及其实际需求有专门的了解。然而，内部支持部门相互之间如何协调配合以帮助公司满足顾客，也应该有同样的技巧。借助综合分析法这种先进工具可以极大地帮助你提高管理能力，因为它依据的是对公司内外高层的精确认识。

　　第一步是了解情况：

　　所有顾客，包括内部和外部顾客真正想从你和公司得到什么。公司内部市场如何才能更有效地发挥作用。

　　要获得最终经营效果，该如何配置资源。

　　第二步是利用以上信息重新设计公司组织、改进产品和服务，从而更好地服务顾客。

　　erp（企业资源计划）是在mrpⅱ的基础上进一步发展而成的面向供应链（supply chain）的管理思想。erp作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统mrpⅱ系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其他的管理功能，如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的mrⅱ，对软件以企业内部管理为主，有很大的局限性。而erp着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节--供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在erp系统中实现信息集成。erp的实施主要指erp软件产品在企业经营管理中的应用。以erp管理思想为灵魂的erp软件产品是erp定义的第三个层面，是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代

　　语言（4gl）、网络通讯等信息技术的集成管理软件。

　　据调查，国内企业实施erp的结果并不理想，综观各大报刊杂志的解释多为：企业对实施eri的认识相对不足；企业的信息化程度存在巨大差异；企业实现现代化管理的基础还相对薄弱；软件开发和咨询服务不能适应企业的要求；专业人才队伍缺乏等等。笔者认为，导致国内企业实施erp结果不理想的一个很重要原因

　　是企业在实施erp的同时，没有进行必要的业务流程重组（bpr）。本文将通过笔者对"福特汽车发动公司"业务流程重组案例的理解，来解释为什么实施erp必须同时进行业务流程重组。以此提请企业的高层管理者重视这一问题，切不可把erp和bpr看作是毫不相关的两回事。

　　一、实施erp必须同时进行bpr（业务流程重组）

　　erp作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以为企业采集许多相关的信息。erp软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而erp系统可一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题。如仓库的月盘点管理erp系统由循环盘点取代，要求货物现存量"日清日结"，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，采用旧的管理模式无法控制每日刷新的物流和资金流，erp则可变"结果管理"为"过程管理"。erp系统实时动态物流、资金流的高效性在旧的管理模式下得不到充分的体现。erp仅仅被用于处理一些简单的车间报表，这些报表信息仍旧由班组一级级向上传递，没有能起到erp对过程及时控制的作用。

　　企业是否实施erp系统，什么时候实施，取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。而要成功地实施erp，必须同时进行业务流程的重组。下面以"福特汽车发动公司"包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明bpr对erp实施的重要性。

　　旧的业务流程：

　　1、采购员向供应南下达订单之后，随即传一份订单副本给"应付"部门；

　　2、供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给"应付"部门；

　　3、供应商在送出货物的同时将货款发票送给"应付"部门；

　　4、对每一批货物的三套单据--订单、点货清单和发票--核对无误后，"应付"部门发出贷款支票。

　　新的业务流程：

　　1、采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；

　　2、供应商将货物送到库房；

　　3、验货员根据共享系统中的订单验收货物；

　　4、验货员将处理结果返回共事系统；

　　5、系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。

　　对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同的数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。如果依照原有业务流程实施erp项目，erp软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。因为企业有可能会增设一个部门来专门负责erp系统的数据输入工作，而原有业务流程不变，所需要的相关信息仍旧会依赖于旧有系统。

　　按照新的业务流程实施erp则不存在这一问题。因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。另外，"付款审核"这项原来由"应付"部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自系统，把它与所验收的货物核对，并将"相符"或是"不相符"的核对结果送回系统，由系统自动生成凭证并开具支票付款。整个业务流程实现了跨职能部门的`业务管理。新的业务流程与erp的管理思想及其软件产品的运行机制一致，实施erp就可以获得成功。

　　二、经验借鉴及建议

　　前面只是以一个较为简单的实例来说明bpr对于实施erp的重要性，希望企业能够在实施erp之前全面地审视企业的业务流程是否能够符合erp先进的管理思想。当前，时代的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户共同组成一个紧密的供应链）与另一个企业供应链间的竞争。面向客户和供应商整个企业业务流程是实施bpr的一个原则。这要求企业在实施bpr时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。实施bpr的另外一个原则是利用it手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用it手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。erp软件产品一般包括总帐管理、应收应付管理、采购管理、销售

　　篇三：业务流程重组的一个经典案例

　　第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车)

　　Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But

　　Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。

　　促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。

　　福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：

　　从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。

　　类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

　　BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。

　　流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）

　　上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。

　　这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造

　　只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。应付账款部门是由一群办事人员组成的。他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。

　　福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。将货供应给下属工厂(该工厂也就是采购流程的客户)为止。采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。

　　福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是按常规办事的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。

　　现在，福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签字同意付款。大多数的情况是如此，但有时会出现维尔弗雷多·帕莱托(Vilfredo Pareto)所说的情况。

　　福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账软的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。结果表明，情况大不相同。现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。

　　福特汽车公司新的采购流程是：采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中贮存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。只有两种可能性：相符或不相符。如果相符，收货点的工作人员接收这批货物，并按电脑终端的键，告诉数据库，这批货物已经运到。数据库现在已记下收到这批货物，而且，电脑会自动地签发一张支票并在适当时候把它发往供应商。另一方面，如果这批货物同数据库中已经发出的购货订单的内容记录不相符，那么，收货点的工作人员拒绝在运货单上签收，让它退还给供应商。

　　福特汽车公司这次再造的基本概念是简单明了的。审定支付贷款一事，以往由应付账款部门负责，现在改在收货点上办理。这项工作的原有流程有着迷宫般的复杂性，如：查找材料，暂缓执行，记入备忘录，等等，足以使500名办事人员或多或少地为此忙忙碌碌。新的流程却不是这样。实际上，新的流程实施后，整个应付账款部门就几乎没有继续存在的必要。在福特汽车公司的某些部门，例如，在发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的5％。原有的人员中只有极少数人留下来，继续做应付账款方面的上作，处理出现的特殊情况。

　　福特汽车公司应付账款部门的一项规定是，只有收到了发票才能付款。尽管这条规定难得明确表达出来，但它已成为一种框架，原先的采购流程就是遵循这种框架形成的。福特汽车公司的管理层在着手调整采购流程时，曾认真地提出问题：是否仍想按照这条规定办事？答案是否定的。破除这项规定的办法就是取消发票。于是，福特汽车公司不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定“货物收到后才能付款”。仅仅改一个词，就为企业的一项重大的变革奠定了基础。在福特汽奉公司原有的规定中，作这种一词改变的，另外还有几起。它们至今仍在发挥类似的作用。

　　例如，福特汽车公司在其下属卡车制造厂之一实行了更加新的规定，取代“收到货物后才能付款”而实行“货物使用后才能付款”。该公司对它的一家刹车供应厂商实际上说了这样的话：“本公司喜欢使用贵公司供应的刹车，并将继

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