战略的本质读书笔记

时间：2021-01-11 16:44:30 读书笔记我要投稿

战略的本质读书笔记

　　《战略的本质》如一场及时雨，以令人信服的方式为战略的制定和执行指明了方向。这本书解释了战略是如何随环境而变的，以及为何一些公司需要将决策权及资源分配权下放给自组织团队并鼓励所有员工为用户创造价值。下面就是小编整理的战略的本质读书笔记，一起来看一下吧。

战略的本质读书笔记

　　战略的本质读书笔记1

　　《战略的本质》这本书是由波士顿咨询公司（BCG）的三个资深合伙人合作编写的。是一本兼具理论性与实操性的良心战略著作。从理论上来说，这本书总结了从商业战略的概念出现以来，60多年的战略工具和方法。从实操性来说，这本书分别从何时使用，如何制定，如何应用这几个方面介绍了战略调色板的5中战略原型和双元性创新。最后还告诉我们，实施战略的主角—领导，在战略实施的过程中应该扮演的八种角色。

　　这本书结构明确，首先第一章绪论，简要介绍了战略调色板的概念和应用，并且清晰的阐述了本书的写作思路及大纲。

　　到了第二章，作者就介绍了战略调色板中，被运用最多的一种战略原型，经典型战略。经典型战略指的是企业在有吸引力的市场中，通过寻找最佳定位来获得可持续的竞争优势。在经典型市场环境中，获得竞争优势的基础是可知的、不具备可塑性。企业可以通过超大规模、差异性（或者与此类似的，在某个细分市场获得规模优势）、更高的能力来获得优势地位。企业可以在相对稳定、可预测的市场环境中采取经典型战略，同时竞争基础已经建立并固定。在这些稳定的市场中，马上发生颠覆性变化的风险较低，行业发展环境可以看作是确定的。经典型战略能够蓬勃发展的环境信号包括：规模回报率高的成熟产业；稳定、同质化的商业模型；适度的增长率。经典型战略包括三个步骤：分析、制定计划和严格执行。分析主要聚焦在市场的吸引力、竞争基础和公司的竞争力上。基于分析制定出的计划要预测上述因素的变化，明确目标定位，并制定实施路线图。采用经典型战略的公司需要严格实施战略计划。

　　讲完经典型战略，作者就开始跟我们讨论适应型战略。与经典型战略不同，采用适应型战略的企业不再追求可持续的竞争力，而是要发展一系列的暂时优势。在不可预测且不具备可塑性的环境中，企业的战略重点不再是进行长期的分析和规划，而是不断尝试并实时调整。由于获得的优势是短暂的，因此重点在于手段，而不是目标。适应型战略适用于难以预测和塑造的商业环境，同时企业的竞争优势是短暂的。当技术、消费者需求、竞争产品或是产业结构发生持续的、实质性的变化时，意味着企业需要采取适应型战略。当前的商业环境越来越需要适应型战略思维：现今大概有三分之二的行业领域正在经历市场需求、竞争排名和收入的剧烈波动，使得长期规划迅速过时。在适应型环境当中制定战略需要通过捕捉环境变化的信号，管理好各种试验方案，以此对环境的变化作出反应。适应型企业不断地改变方法，尝试多种新型模式，之后通过规模化的检验来选出最有前景的方案并进行推广。成功的适应型企业通过更快速有效的迭代来超越竞争对手。

　　第四章，作者为我们介绍了愿景型战略。在愿景型战略中，企业领导者能够通过发现机遇并坚定跟随，获得一定程度的预测力，创造或者再造某个行业——这样的案例很少见但是非常有效。领先一步令企业获得了超越对手的规模优势，同时能够制定行业标准，影响消费者偏好，获得成本优势，并且决定整个市场的发展方向。人们通常更多地把愿景型战略和初创企业联系起来，但是大型企业也需要逐步地熟悉该战略。当企业发现自身可以创造或者再造一个行业时，当结果可预测并且商业环境具备可塑性时，尽管其他企业并不同意这样的预判，但领导者可以采用愿景型战略。愿景型战略的适用情境：企业赶在其他竞争者发现或采取行动之前，率先发现重大趋势；技术变革为行业再造创造可能；客户对主流产品和服务的不满未能解决，给新市场创造机会。在愿景型战略中，时机的把握非常关键：成功的愿景型企业利用“空白”——新机会开始出现，新理念尚未被知晓和接受，其他竞争者尚未采取行动。企业领导者提出设想，进行构建并不懈推广。在第一步的设想阶段，企业可以通过预先发掘重大趋势，采用新技术，解决客户不满，或者满足客户潜在需求等途径发现机会。第二步，要率先成立公司并将设想转化为产品。最后，企业要坚持实施既定目标，并灵活地采取方法，来克服难以预见的障碍。

　　在第五章，作者与我们讨论了塑造型战略。塑造型企业通过协调其他市场参与者，塑造或重塑所处行业，让其朝着对自身有利的方向发展。塑造型战略容许并要求企业与其他相关方进行合作，在多样化的生态系统当中分散风险，实现能力和资源的互补，通过数量优势快速建立市场。由于处在行业发展的初期阶段，同时企业必须对多个参与方产生影响，但又无法掌控，因此塑造型企业需要应对极大的不可预测性。在某个行业发展的初期，企业可以采取塑造型战略来建立或者重建行业规则。新兴的、充满活力的、高度分散的行业，以及新兴市场都适用于塑造型战略。从行业规模、增长率、利润率来看，发展机会本身是不可预测的，但同时由于准入门槛低、监管壁垒少，行业也充满了可塑性。时机和定位是塑造型战略的关键。塑造型战略制定者必须在市场发展的早期，或是现有市场被颠覆的时候，抓住拐点；同时需要具备影响力，吸引其他有实力的利益相关方加入到自身的生态系统当中。塑造型企业要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景，并一同建立起一个平台，在这个平台上企业发挥影响力并协调合作，最终通过扩大规模和保持灵活性，来实现平台和生态系统的进化。因此，其致胜之道是通过和其他参与者的合作，实现市场和行业的发展。与适应型战略相同，塑造型战略最终源自于三个要素的持续迭代：重复参与、协调和生态系统的进化。

　　第六章，作者为我们介绍战略调色板的最后一种战略原型，即重塑型战略。重塑型战略帮助企业在严酷的环境下重新恢复活力和竞争力。当环境变得艰难时，企业现有的战略方法无法持续下去时，改变方法不仅是企业唯一的生存之道，还能帮助企业抓住再次复兴的机会。重塑型战略有两个独特的阶段：生存和转向增长。重塑型战略适用于严酷环境对企业的生存带来威胁的时候。造成这种艰难情形的原因，可能是因为企业的战略方法与环境长期不匹配，也可能是由于企业外部或内部的动荡所造成的。企业可能不能及时地发现压力信号，但当企业边际收入和销售增长方面长期表现欠佳，或者出现现金流骤降、可支配资金减少等现象时，都反映出企业的长期生存已经受到威胁。企业首先要尽早地发现环境的恶化，并及时予以应对。之后，企业需要果断节约开支，清除直接威胁财务状况甚至是生存的障碍。为此，企业必须聚焦业务重点、缩减成本、保存资金，同时腾出资源来支持企业接下来的复兴之路。最后，企业需要重新进行定位，从其他四种战略原型中选择其一。

　　讲完五种战略原型之后，作者又为我们介绍了战略调色板的高阶运用—双元性创新。由于很多企业处在两种以上的战略环境中，企业需要同时或者先后运用多种战略，我们将这种能力称之为“双元性创新”。双元性创新并不是战略调色板上新增的色彩，而是组合并应用五种战略方法的能力。四种技巧有助于实现双元性创新——剥离、切换、自组织和外部生态系统，采用哪些技巧取决于环境的多样性和动态性。选择双元性创新的正确途径取决于企业面临的环境种类（多样性），以及各种环境变迁的频度（动态性）。“剥离”指的是企业自上而下地进行战略管理，并在不同的地区和部门选择不同的战略方法。采用“切换”的企业管理一个共有资源池，并在五种战略方法中进行切换。“自组织”指的是每一个部门自助选择最适合的战略方法。“外部生态系统”指的是企业将不同的战略方法交给外部的参与者，让他们自行选择合适的战略。

　　讲完战略原型与战略组合，作者就为我们介绍了战略实施的主角—企业领导者在不同战略中所扮演的八种角色，即诊断者、细分者、颠覆者、指导者、推销者、提问者、接收者、推动者。

　　本书的核心观念就是，判断使用哪一种战略有且只有一个标准，那就是企业的内外部环境，判断企业所面临的内外部环境，选择与之相匹配的战略类型，然后正确的执行下去，才是保证企业在不断变换的复杂商业环境中基业长青的唯一方法。

　　战略的本质读书笔记2

　　一。关于书籍本身

　　1。出版社

　　本书由机械工业出版社出版，机械工业出版社是我蛮信任的出版社之一，好的出版社才有能力购置优秀的版权，出精品的概率要比普通出版社高很多。

　　2。篇幅

　　本书平装16开本，178页。是短小精悍类型的，如果你心平气和，心境很不错，坐着一个下午或一个晚上，3小时内就能通读此书。如果是零星的看，时间估计会增加2—3倍。当然，这都是从经常看书的人的角度说的，一年看书低于10本的小伙伴，我估计需要1—2周时间，方能读完。

　　3。排班

　　本书的排班有2个地方，我觉得不是很好。第一是有大量侧边空白，这也是内容量较少的缘故，其实出版也完全可以出精准小册子，价格也不会低；第二是字体还是蛮大的，对于近视不佩戴眼睛的同学是个福利，同样这也说明出版社有些不厚道，有以「大」充「内容」之嫌疑。

　　二。关于书籍观点零星理解

　　在人类长达近10万的历史中，基本上都处于物质稀缺的状态，直到第一次工业革命完成，人类的物质生活一下子进入了极大丰富的状态中。人们从没有选择，到选择过剩的境况，因此商业竞争快速加剧，这就需要一些新的理论来支持和改变这种混乱商业，各种理论也孕育而生，特劳特的定位理论是其中之一。

　　1。三次工业革命及管理力量变迁

　　18世纪60年代，爆发第一次工业革命，一直持续到19世纪中叶，持续时间七八十年。第一次工业革命，以特勒的科学管理为主要思想代表，将人类的生产能力一下子跃升到前所未有的高度。

　　19世纪中下页—20世纪上页，第二次工业革命将人类历史带到电器时代，公司、组织的发展超出任何一个时代，在这种大发展中，各种历史身份、价值、利益的冲突能在平稳中发展，都离不开现代管理之父彼得·德鲁克，他从内化的视角化解了社会、组织在发展的各种阵痛的冲击。

　　20世纪中叶—现在，第三次工业革命将人类带入到了信息时代，科技、组织、社会发展超出了任何时代的成果的总和，内化的管理不再能适应日益竞争的商业需求，这个过程中世界管理学界公认以特劳特《定位》为代表的管理思想的价值，组织商业进入定位和战略时代。

　　2。战略的定义

　　根据韦氏新世界定义，规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前做出部署、调动军队进入最具优势的位置。

　　战略是个军事术语，在商业上可以理解为敌人在顾客心智中和你竞争容身之地。在《什么是战略》此书中，更多是围绕着定位来进行说明。

　　3。本书战略的几个观点

　　1）战略就是认知

　　哈佛心理学家乔治·米勒，通过研究证实，普通人心智无法同时处理7件以上信息，很多人甚至不能同时容纳2个。

　　因为生产力的极大丰富，带来了选择的爆炸式增长，这必然导致选择的暴力，选择暴力又推动了选择的增长，导致恶性循环。而人类又是最依赖学习的生物，人的心智容不下新的、不同的东西。因为心智缺乏安全感，对金钱、功能、生理、社会、心理等可预知风险，都有天然的排除和防御。

　　心智的`几个明显特点：

　　a）心智容量有限，相信很少有人能记住10个牌子的卫生纸；

　　b）心智厌恶混乱，心智渴望简单，复杂的产品或答案，往往会被认为没有任何价值；

　　c）心智极其缺乏安全感，所以才会出现现在的网红效应，从众思维等；

　　d）心智拒绝改版，人的态度是有一整套信念系统作为基础，如果你想改变一个人的态度，就是要改变他的信念系统的特征和结构，这是非常不现实的；

　　e）心智容易失去焦点，品牌的延伸容易导致焦点的失焦，而专家往往又可以加强焦点的聚焦。

　　2）战略就是与众不同

　　特劳特第一个观点是，商业的成功唯一路径是进入用户心智，而进入的唯一方式是与众不同。追求质量和顾客满意，很难实现差异化。

　　在这个过程中，领导地位（通常为第一）、市场传统（比如中国的很多「中华老字号」）、产品制造（比如神奇成分，保密配方）等都可以让企业与众不同。企业需要抢占一个品类的特性，而这个特性又是竞争对手没有使用的和占据的，如果你是一个比较小的企业，一定狭窄聚焦，不可大而全。

　　3）战略就是打败对手

　　有2个谬误，很值得注意。第一是优秀团队，打胜仗依靠更好的战略，而不是更优秀的团队。因为，随着企业规模的增加，企业成员的优秀水平一定会接近市场平均水平，很难有一个团队，完全由全部的精英组成；第二是更好的产品，这是一个由内而外的思维，用户不一定会认可「真相」，用户只会认可「事实」。而这两点，可以从苹果身上看到一些不一样，不到20人设计团队（同比三星是一百多人），分散化的作战团队，能在不同程度上降低这两个所谓的谬误。

　　关于战略和战术。a）战略是之下而上的一致性经营方针，并非我们日常理解的自上而下，这也并非基层决策，是指战略源自实际可行的战术；b）战术就是如何进入用户心智，是一个有竞争差异的心智切入方式，战术就是比你竞争对手更擅长的方面。

　　4）战略就是选择焦点。

　　就像拍照一样，对焦准了，拍照才会清晰，失焦就会变得模糊。成为专家和某个领域的代名词（比如佳洁士就是防蛀），并将焦点如实传播。这其中要警惕CEO个人嗜好，因为CEO喜欢高尔夫就开一个高尔夫公司，多半是失败的命运。

　　5）战略是追求简单。

　　这里核心说明一点，简单就是常识。常识。是人所共有的智慧，是社会公认的明显事实，可以打消人们对简单的顾虑。去发现人们生活中的常识，不要试着去打破常识，因为心智是拒绝改变的。

　　三。我的几点理解

　　上面的内容，简单的把本书几个价值的知识点做了罗列和描述，没能穿针引线，在实践层面给出多少价值建议。下面说说我的几点理解，有些观点可能是错的，你在看的时候，要去伪存真。

　　1。竞争是战略的因果

　　战略定义源于战争，战争是古往今来竞争最激烈的地方。而现代商业社会，也是因为物质极大的丰富，才导致选择的增多，选择困难才有营销、广告等理论，也才有了商业战略。

　　战略的定义，也说明战略是相对于竞争对手，取得的优势位置，所以战略的本质是解决竞争。

　　2。在品牌和抢占用户心智上我们都慢了。

　　中国现在的企业，真正在品牌上做的特别好的也寥寥无几，特劳特的定位已经在国外盛行了几十年，而国内研究和了解也是甚少。品牌就是在用户心智阶梯中寻找到一个位置，并且种下一个「关键词」的种子，当用户提到联想就想到电脑，提到海尔就想到冰箱。

　　慢是慢了，不见得没有机会，从2016年开始人类文明正在向着一个完全新的领域进发，未来的科技、商业模式，才刚刚开启，一切还都是全新的，这个过程中，知识没有了边界，语言的障碍逐步被打破，相信能够涌现出足够多的优秀企业，并能创建世界级的品牌。

　　3。创业者如何找到企业的战略。

　　在书中，大多是讲了非常多大的案例，极少数有个案，或者小的case。就像我一样，在读此书的时候，在想着如何运用到自己的公司中。这里我有几个观点，与你探讨：

　　1）更关注竞争。关于竞争就是关注市场，而不是按照自我意愿去行动，切忌不能将视角固定在自身业务或内部管理上，任何远离市场和竞争的做法，都是很危险的。

　　2）注重核心优势培养。不做没有优势的事情，聚合核心优势成为竞争基础，没有优势就不要去竞争。核心优势壁垒，很多时候是连贯性，通告一系列要素的培养，而建立一个强大不可逾越的门槛。

　　3）更聚焦。聚焦说的容易，做的难，因为需要「舍得」，人和组织往往都非常难以舍得，觉得手心手背都是肉，任何割舍都不忍心，这是大忌。只选择自己最擅长的事，不擅长的事情全部是消耗资源的事，都应该砍掉。

　　4）未来不可预知。你所走的任何一条路，都可能是对的，也可能是错的，因为成功与否的结果才能验证战略。也正因为未来的不可预知性，才增加了商业的魅力所在，就像让你做一件你完全知道结果的事情，而不感兴趣一样。

　　4。个人如何找到自己的战略。

　　个人和组织其实一样，宏观的纬度是一致和雷同的，只是对象变成了个人而不是公司，一样有几个观点和你探讨：

　　1）你是谁。给自己一个标签，让公司和朋友认识你，这个标签就是在朋友心智中的你的样子，你想是一个什么样子，你就给自己画一个样子。当然，积极的更好，有特点的更好。

　　2）强化你是谁。当大家在心智中有一个模糊的影子的事后，你需要持续的加强大家的认知，通过你的工作证明，通过你的朋友口碑，通过你的自媒体传播，通过你的行业影响等等。

　　3）努力不是最重要的。很多人会说努力不重要，其实是说努力不是绝对的第一要素，机遇、自我认知等等都非常重要，是一个重要要素，而不是被人误导的勤能补拙。

　　读书有所悟，再写出来，还是件蛮辛苦的事。写完了还是觉得脉络不够清晰和通畅，或许这需要我读更多的书，进行更深的思考。接下来的半年里，会持续的研究战略和定位的内容，希望后面能给大家分享更系统的文字。

【战略的本质读书笔记】相关文章：

战略管理09-18