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成为卓越企业的六大过程
从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。卓越的 公司 不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气,或灵光一闪而造就。相反的,转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进,轮子不停转动,累积的动能愈来愈大,终于在转折点有所突破,一跃而过。这里的A是指优秀,A+是指卓越。
去年,一本名为《Good to Great》的管理著作广受赞誉,名列《商业周刊》、《哈佛商业评论》、《纽约时报》、亚马逊的畅销书榜前列。该书通过对一组卓越 公司 和一般 企业 的对照,总结出 企业 向上提升的规律。
研究“从优秀到卓越”的 公司 和对照 公司 走过的路程,在比较时, 我们 不断质疑:“到底有什么分别?”例如:
●空降的 企业 明星不能领导 公司 从优秀变成卓越。11家“从优秀到卓越”的公司中,有10家公司的CEO都是经由内部升迁而坐上这个位子的。但是,对照公司选用空降部队担任CEO的比率则有6倍之多。
● 我们 发现主管酬劳多寡和优秀公司能否变得卓越没有必然的关联。也就是说, 我们 的数据并不支持业界流行的看法——高阶主管的薪酬结构是促使公司提升绩效的主要驱动力。
●“从优秀到卓越”的公司和对照公司在策略上并没有太大的差异。两组公司都有清楚的策略,没有证据显示“从优秀到卓越”的公司比对照公司花更多时间在长远的策略 规划 上。
●“从优秀到卓越”的公司并没有把焦点全放在如何成为一家卓越的公司,他们也花时间思考应该做什么事,以及应该停止做哪些事。
●科技带动的变迁无法引爆从优秀到卓越的转变过程。科技能带动改变,但是单凭科技本身,却无法引发改变。
●购并无法带动“从优秀到卓越”的转变,两家平庸的大 企业 联姻之后,仍然无法变成一家卓越的公司。
●“从优秀到卓越”的公司不怎么在意管理变动、激励员工,或营造团结的气氛。因为他们认为,当具备了充分条件时,忠诚、团结、激励和改变的 问题 都不再是 问题 。
●“从优秀到卓越”的公司不会特别取个名字、或举办活动来象征转变的过程,的确,有的公司在当时甚至完全没有意识到转变的幅度,直到事后回顾时,才看清楚转变有多大。他们透过非革命性的过程,促成了革命性的改变。
●“从优秀到卓越”的公司大半并非从事卓越的行业,有些产业甚至状况很糟。没有一家公司是搭顺风车,在火箭一飞冲天的时候,恰好坐在上面的。卓越不是靠环境造成的,卓越多半都是有意识选择的结果。
如果把 企业 蜕变的过程看成先累积实力、然后突飞猛进的过程,那么包围着整个观念架构的则是 我们 称之为“飞轮”(flywheel)的观念,这个观念抓住了企业“从优秀到卓越”整个过程的形态。其阶段包括:
第五级领导:当 我们 发现了推动改变所需的领导风格时,我们感到十分讶异,说得更贴切一点,我们觉得非常震惊。和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比起来,这几位CEO简直像是外星人。他们通常沉默内敛、不爱出风头,甚至有点害羞,谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业精神齐集于一身。
先找对人,再决定要做什么:我们原本以为“从优秀到卓越”的领导人新官上任之初,一定先提出新愿景,拟定新策略,结果却发现他们忙着找到适合的人上车,请不适任的人下车,并且把对的人放在对的位子上——然后才理清该把车子开往哪个方向。企业界有句老生常谈:“员工是你最重要的资产。”这句话其实说得不对,员工不是你最重要的资产,适合的人才,才是你最重要的资产。
面对残酷的现实,绝不丧失信心:关于如何追求卓越,我们从当过战俘的人身上学到的教训,可能远胜于讨论公司策略的商业书籍所提供的内容。每个“从优秀到卓越”的公司都抱持着一种精神——一方面有严格的纪律,勇于面对眼前最残酷的现实;但同时抱着绝不动摇的坚强信念,不管遭遇多大的横逆,都相信自己一定能坚持到最后。