如何做好家族企业的管理

时间：2024-02-26 19:26:05 王娟企业管理我要投稿

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如何做好家族企业的管理

　　家族式企业比普通公司企业更加不好管理，中国有句俗话：“富不过三代”，对于很多家族企业的掌门人来说，这个咒语就像一块大石头压在心里，非常沉重。那么家族企业应该如何管理呢？以下是小编搜集整理的关于如何做好家族企业的管理的方法，快来看看吧！

　　如何做好家族企业的管理

　　第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”

　　我曾目睹多家已上市公司的董事长，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。

　　第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”

　　比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代，但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。

　　第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”

　　企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。

　　第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”

　　即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。

　　中国有很多的百年老店，却没有过百年的企业，更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业。家族企业其实依赖的是一种“创业的精神”，因为家族创业对企业的起步十分有利，原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足，因此在创业之初，成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后，问题就来了。

　　为此，家族企业要能永续经营下去，必须忠实地遵循以上四条法则。

　　家族企业管理模式的优势分析。

　　（1）能迅速完成原始积累。

　　创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。

　　（2）具有集权式的组织模式的优势。

　　家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

　　（3）“家长”的示范效应明显。

　　创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。

　　家族企业管理模式的劣势。

　　（1）任人唯亲，难以得到最优秀的人才。

　　家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。

　　（2）集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。

　　许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易自以为是，刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾，做出草率决定，致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。

　　（3）制度对于家族成员可能形同虚设。

　　家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。

　　（4）容易导致多头领导。

　　家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。

　　（5）资金筹集机制过于封闭和狭窄。

　　家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。

　　家族企业在中国的发展

　　中国20世纪70年代末到80年代初掀起了家庭经营的第一次浪潮。以晋江为例，在创业初期，为了节省管理成本，提高经营效率，多采取家庭式体制。家族内部成员共同集资，共同创业，并借助经济体制转轨过程中沿海地区所享有的政策优势，将企业逐渐发展起来。

　　作为一种制度安排，家族企业的存在说明了其存在的合理性，以“家”为重心的儒家文化是中国家族化企业的文化基础，是以血缘关系以及以此延伸的网络维系着的社会关系。在家庭企业初期，这种以血缘、亲缘和地缘为基础所构成的泛家族网络，能够迅速整合各种资源，在很短的时期内完成原始资本的积累和人力资本的积累，具有强大凝聚力。

　　血缘关系的维系，使得家族成员对家族有着高度的认同感和使命感，因而他们对家族有着非利益维系的、由衷的神圣责任。沃尔玛董事会成员约翰沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种认同感、使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

　　在一般的家族企业中，家族成员不仅参与企业的日常管理，也参与利润的分配，所以他们更有动力经营好企业，并且大多数家族企业管理者同时是企业的拥有者，他们更关注企业的传承与发展，与职业经理人关注下一个季度的业绩不同，他们会集中精力于长期战略，以上种种使得家庭企业面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。

　　同时家族企业中，管理者由于皆为家庭成员，容易形成一个经常沟通交流的小团体，使得管理者的信息不对称性以及管理者间的协调成本、对员工的监督成本大为降低。

　　家族企业组织结构多为扁平型，管理结构较为简单。它保证了经营主体有充分的经营自主权，由于管理环节减少，内部信息沟通顺畅，使公司决策迅速，执行有力，也保证了做出的决策能更灵活地适应市场变化。

　　中国家族企业存在的弊端

　　美国布鲁克林家族企业学院研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代以后还在经营。中国家族企业更有“富不过三代”之说。

　　资料显示，中国家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同。

　　首先，在家族企业初期，资本主要依靠自我投入、自我积累的聚集机制来实现自我扩张。随着企业的成长，其有限资源聚集能力开始凸显。其次，家族企业的内部关系更加复杂，更多的关系需要协调，无形中使管理复杂化，管理成本也随之提高。第三，家族企业组织机构不规范，也会弱化管理的有效性。大多数家族企业的权力集中在以创业者为核心的家族成员手中，企业的兴衰存亡很大程度上取决于创业者个人能力，容易造成决策失误。

　　中国传统家文化以及社会关系的“差序格局”特征使家庭企业内部产生亲疏关系的信任差异以及任人唯亲的决策倾向，这一方面打击了非家族成员的工作热情，也阻碍了家族成员提升自我素质。中低层次的非家族管理者没有得到足够授权，从而使得缺乏管理能力和经验积累。这种管理资源的供应不足进一步造成家族企业人力资本的短缺，制约了家族企业的持续成长。这种家族企业的缺陷在关注“家”文化的中国表现得更加明显，中国家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱。

　　中国家族企业管理模式变迁趋势

　　西方发达市场经济国家中家族企业存活下来并发展壮大的绝大部分都成为著名跨国公司，其丰富经验给中国提供了有益的借鉴。纵观全球范围内尤其是欧美家族型企业经营的发展，笔者总结出以下趋势，并进而对中国家族企业的发展提出相应的措施:1．所有权和经营者分离，完善职业经理人市场世界500强中的家族企业基本在20世纪的八九十年代就实现所有权和经营者逐渐剥离，完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。它们引进现代管理制度，包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，相互联系，相互制约。这无疑保证了这些企业经营管理不受到企业所有者个人素质的制约，企业的经营权在管理专家的手中，企业也能得到更好的发展。

　　所有权和经营者分离最重要的一点要求就是引入职业经理人，但中国职业经理人市场不完善，职业经理人的引入并不能达到理想的效果。

　　中国家族企业创办者大多将自身参与管理的原因归结于寻找匹配职业经理人成本过高，风险过大。

　　社会对职业经理人的评价、约束和监督不力，容易导致职业经理的败德行为与“内部人控制”，例如，在家族企业引进职业经理人时，由于没有相应的法律条文保障双方的权责明确，使得职业经理人在失信、毁约后得不到应有的制裁，失信的成本太低，从而失信行为泛滥。市场的种种不完善也加大了企业的委托代理成本与经营管理的风险。

　　因此建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系显得格外重要，这也是两权分离的重要保障。这种体系能使经理人在每个阶段的行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。

　　培养泛家庭主义的企业文化，培养企业社会责任获得持久生命力的家族企业，都有一个共性，即把员工看成是长期的资源，同员工分享利润，在企业经营中贯穿尊重员工、培养忠诚的理念。尽管家长权威式管理将从家族企业的管理模式中消失，但家庭主义色彩仍然广泛地存在于现代企业，并以泛家族主义管理模式被大量实践。

　　泛家庭主义管理是指不再仅仅局限于家族成员，而是对外部管理资源灌输家的精神或者理念，强调相互依赖、和谐统一、高度信任。“像对待家人一样对待员工”，让企业不再是家族的企业，而是家族和员工需要共同维护的企业。把企业的兴衰荣辱分散到每一个员工身上，形成一股凝聚力。

　　随着社会的发展，家族企业的价值不应仅局限在提高雇员技能、保持持续经营和创造经济财富，应当更多地走向社会，在其经营宗旨上则表现为更加强调社会责任，在传播家文化、勤勉、团队合作和责任承诺等等价值观方面做出贡献，为社会提供隐形的公共产品，进一步社会化，只有这样家族企业才能真正脱下家族的外衣，得到公众的认可，从而顺畅地发展下去。

　　完善人才选拔机制

　　从欧美家族企业的管理转型来看，以契约关系取代家族社会关系纽带是家族企业发展的趋势，对管理岗位职责

　　进行明确规定，把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工，并当家族成员难以适应企业进一步发展要求时，建立一个科学合理的家族成员退出机制。在选定接班人方面，欧美家族企业并不会过于强调对企业的管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们会选择职业经理人，或建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。这几点是中国家族企业需要学习的。

　　具体来说，第一，“在内部弱化家族企业特征”，岗位描述明确、责权清晰，保证信息传达畅通，力求让所有员工明确知道公司的组织架构，从而规范化管理，在管理职位及核心岗位上尽量减少来自家族成员的干扰。

　　第二，“在外强化家族企业特征”，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，家庭成员带动非家族成员，并且，赋予非家族成员监督权，对关联家族成员形成督促与监管，对外以强势的家族集体出现。

　　推行股权激励

　　实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励，是保证职业经理人和企业股东利益统一的最为有效的措施，能够最大限度地优化配置人力资本，并且有效规避道德风险。

　　对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分出让给职业经理人;对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，如实合理确定股本总额和管理层持股数额以及比例。应该本着激励的目的，开辟多种购股通道，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利。

　　在推行股权激励的同时，为了保证现阶段所有者对企业的最终控制权，可以通过契约形式限制其表决权。家族企业甚至还可以通过其他一系列配套股权激励措施，比如实行优先认股制度和赠予企业股票期权等优化配置人力资本。

　　家族企业可持续发展的路径

　　(1)价值观变革。

　　由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中铲除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理的首要前提。实现价值观变革，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识并重视教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业和没有强的管理团队什么都是空谈。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。

　　(2)强化刚性管理。

　　在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，对解开家族制中小企业的管理尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将人情亲情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。

　　(3)甄别淘汰与能力提升。

　　家族制问题的解决需要一个较长的过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才管理机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境。

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