提升销售效力的3种方法
柯达医疗的销售系统在全国分为东、西、南、北、中五个销售大区,销售队伍维持在200名的规模上,根据每个区的市场大小情况配置销售团队,其中以地跨天津、北京、河北、河南、东三省、内蒙古等地的北区的销售队伍规模最大,拥有40名销售代表和50名工程师。柯达医疗的产品单价较高,且价格不会发生大的波动,因此降低销售和管理费用,成为柯达医疗的工作重点。在销售成本控制上,柯达医疗以“做细”为入口。2005年,我刚接手北区,就发现当地销售部门的流程存在问题。销售代表不仅要直接面对客户,协助经销商招标,还要打订单、把订单发回上海总部、监督发货情况……既做销售又做流程的状况,过多地占用了销售代表拜访客户的时间。于是,我专门设置了一个负责北区和上海总部联络的岗位,总揽所有北区销售代表下订单、出货、监督等流程上的工作。尽管不同区域有各自不同的管理特点,但这个提升销售团队工作效率的流程,很快被其他的销售区域复制。
其次,我们从财务上制定了一系列制度以减少内部成本的花费,比如,销售人员的手机通讯费用从全额报销改为定额,超出部分由个人承担;地市间出差不得乘坐出租车,改为长途车;出差人员下榻的酒店标准做出明确规定;严格审核市场宣传的开支,每年的赞助计划要提前做出预算,只允许赞助非国际性、全国规模、有影响力的发达地区放射协会的年会、华东六省一市放射协会年会等活动。
文/莫海燕 赵平 马飞
柯达医疗:降低销售成本
柯达医疗集团中国区副总经理 丛岩
我们选取了1万多家样本医院,首先确定每家医院的销售潜力,作为划分销售区域的前提。“这1万多家医院也代表了整个中国处方药市场的潜力。”
根据病床、病人数量和自己积累的部分数据,诺华将这1万多家医院分成了十级,与原有的销售区域比较,很明显可以看到有的区域销售潜力指数过高,人员不足。有的地区则销售潜力不足,销售人员的积极性也因此受到影响。我们发现大概有20%的区域不在正常的指数范围之内,所以诺华在接下来的工作中重新化分了销售区域。
“我们在重新划分区域时,主要考虑的是三个变量:目前销售额、市场潜力和销售代表的工作量。通过这三个变量加权平均后得出一个index数值,我们希望每个销售代表所辖区域的index值都在一个合理的范围之内。”李嘉马宗说,“如果把index标准值定到1000,考虑到中国经济状况,包括每个地区病人来源,代表需要在路上花费的时间等,index在700~1300内都是合理的。”
在确定了区域间销售潜力的平衡后,接下来的工作就是挑选、制定不同的策略来面对不同的客户。在医药销售领域,有一个词叫目标医生,“以前中国市场机会多,只要冲上去就能抓得住客户,但是现在市场竞争的加剧也要求我们对市场进一步的细分。”赵宏解释说,“事实上每个医生都会有偏好,有的医生喜欢尝试新产品,有的医生倾向于旧产品,针对不同的医生,要开展不同的营销策略。”
惠普:销售流程再造
惠普公司总裁兼CEO Mark Hurd
作为年收入900亿美元的庞然大物,惠普公司的销售结构相对封闭。从行政角度,管理人希望把销售员拴在办公桌前,在变革之前销售员只有30%的时间花在见客户上。繁复的决策过程使公司在面对竞争对手压力以及客户需求的'时候显得效率低下。
在我到来之前,公司的销售人员多达1.7万人,所有的销售、预算和推广活动都是为惠普的整个产品线服务。这种安排看起来很不错,从理论上讲,它可以实现交叉销售,客户经理制度还可以为客户提供专一的联络人。但是,惠普强大的产品阵容已经远超出个人的知识范围。另外,如此多的产品类别使他们各自为战,无法对整个流程和销售预算产生什么影响。同时,流程的复杂和组织的庞大,使在出现问题时,我竟然无法找到真正对此负责的人。
在过去的几年中,整个公司的销售队伍被分散在IT产品事业部、打印机事业部、个人电脑事业部(包括笔记本电脑和掌上设备)三大业务中。客户常常抱怨我们缺乏响应性,于是我们将原来的11个行政层面,削减为7层,而且即将减到6层。同时,我们把公司三大业务层面的销售力分散到更小的业务部门,从而使销售决策过程更短,更靠近客户,撤销行政层级的行动对此更为有利。
培训在销售转型过程中的作用至关重要,为培养销售人员的特殊能力,惠普制订了一项名为“卓越销售”的培训计划,该计划旨在发展和培养销售人员的特殊能力。比如,专门针对企业销售的企业客户经理被特别注重培训“C”级关系的能力,C意味着:如果你要提高针对全球客户销售的有效性,你除了必须要理解这个行业,还要有能力同时说服在运营和IT系统两方面的管理者。此外,我们在培训、招聘方面也投入甚大,从而创造了更多与客户接触的机会,我们还计划在秋天更新薪酬体系。
诺华制药:细化销售区域
北京诺华制药有限公司执行总监(销售及区域化管理) 赵宏
北京诺华制药有限公司的销售生产力总监 李嘉骔http://jianlimoban.c321.cn/
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