盘点企业大佬的用人智慧
任正非:选拔人才注重人的大节
任正非认为:“选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安。一要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会。二则干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益。 为一瓶酒一包烟,把你换掉,不值得;但不换掉你,后面还会仿效, 也不合适。你现在把问题改掉就行。”
王石:不培养接班人
王石曾谈到:“我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代, 经历过新中国历史上很多重要的事件,我知道培养接班人向来是不成功的,把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。”
他认为:“我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结, 我给万科留下了什么?我选择了一个行业、建立了一套制度、 培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度,而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要,假如实践证明接班的不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱。”
郭台铭:用没有退路的人
郭台铭喜欢用没有退路的人。他用人的一大原则,就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人,通常都愿意全力以赴。给已经吃饱的人一碗饭吃,不但用处不大,而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃,他不但会全力以赴,而且还会感谢你。
王雪红:给人高度的尊重和空间
对于她想要的人才,她会想尽办法把对方请来。高薪、高职位是一定有的,但她做得更多,会充分让你感受到被重视。 虽然她是老板,但人们可以和她大声争执,她也从不生气,给别人足够空间。
王雪红的用人之道,就是高度授权,让下属自律,自动自发达成目标。如同美国管理大师吉姆•柯林斯在<从优秀到卓越》-书中描述的,先让对的人上车,他们自然就会找到方向。
宗庆后:大权独揽、小权分散
喜爱中外哲史、熟读毛泽东选集的`宗庆后,自然知道用人的重要性。他从中国的革命历史和许多成功的大企业中得出了这样一个结论:在中国这样一个长期经历封建文化熏陶的国家,不论闹革命还是干事业,都需要有一个强势的领导者,这个领导者必须是专制的、大权独揽的,才能镇得住局面,才能有效地领导各路人才凝成一股力量,朝着一个目标奋斗。
再能干的人才,如果不能为我所用,那对娃哈哈来讲又有什么意义呢?他要的,是勤劳又听话,能够全心全意效忠娃哈哈的人。
张瑞敏:用人要疑,疑人也要用
张瑞敏说:“什么是人才?做得了事,吃得了亏,负得了责!用人就要‘用人要疑,疑人也要用’。用人要疑,主要是指约束和监督机制,用了的人不等于不需要监督,疑问在先, 就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用,就是在其人格、 能力不确定的情况下,观察、选拔和使用他,以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人,会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。”
史玉柱:利益共享
领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。另外,一旦老板获得利益了,你一定要让他们分享, 不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你。第三,你平时要敢于放权,不要什么权都自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销。
俞敏洪:小企业不要用太强势的人
小企业和大企业也有区分,小企业最好不要用太强势的能人,尤其是倚重一个能人,否则很容易搅局使企业发展不稳;但大企业就可以用强势能人,因为同时用很多能人,之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华,保持人才心态平衡,企业才会稳定,这样才能把事情做大。
柳传志:建班子、定战略、带队伍
建班子,保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心:定战略,是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标,并制订可操作的战术步骤;带队伍,就是利用精神及物质激励方式带动员工,利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才。
李书福:用人要果敢、务实
李书福曾说,每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略,每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。 简单地说,他用人策略的出发点只有一个,就是保证企业的高速发展,跟得上企业发展就用,不好立即换。
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