企业“留人”的根本问题
经常能够听到很多HR、企业家的抱怨,人才招不来、招来了留不住,有极端者还要感叹流失的员工“没有良心”。
留人靠什么,似乎就是所谓的“待遇留人、事业留人、感情留人”,这几条几乎被说烂了,然而也很难再找出其它手段。但是留人难的问题并没有因为这几条而有所好转。
一、传统留人手段的分析
靠待遇留人,难,难就难在企业可能没有承受能力,无法拿出有竞争力的薪酬水平。的确,这一条不是什么企业都使得起得,不是什么企业都能够像阿里巴巴一样,一下子拿出几个亿作为员工买房补助。
靠事业留人,似乎也有一点难度。有些企业为了体现靠事业留人,专门聘请咨询机构设计了多条职业发展通道,建立了发展阶梯;然后还为员工进行了测评,上下级沟通,确定发展路径和能力发展计划。但是这些轰轰烈烈的运动式发展很难持续,原因很简单,池子就那么大、水就那么深,通道、阶梯再多,如果企业不发展,结果只能是画饼充饥。
靠感情留人。待遇和事业是基础,感情才有效果,否则就会变得空洞、虚无、廉价。那么待遇和事业都不错的,似乎感情也不错;没有待遇和事业的基础,感情也别指望能够好到哪里去。所有有人感叹,人力资源管理能做到锦上添花、却难以做到雪中送炭。
总的来说,这三条重点强调了留人的手段,而没有解决一个根本问题,这个问题就是到底留谁、留下来又如何支撑企业发展的问题。当然,我并非苛求这三条解决一切问题,但如果作为企业来说,如果忽略了上述根本问题则可能陷入“无目的的哲学”。说到最后,无论薪酬、事业,还是感情,都需要以企业发展为保证。从根本上讲,人员流动本身就是市场竞争的必然结果,是要素重新配置的过程。无论是留、还是流,其原因都是竞争,都是为了赢得竞争。
二、企业与员工之间的竞赛
除了企业之间的市场竞争以及由此引发的人才竞争,企业与员工之间也存在着竞争关系。也就是说,员工与企业同时都在发展,当企业发展速度快于员工发展,那么企业就会感到人才不能适应企业发展要求,于是要调整人才结构,从外部招聘高级人才,并对现有人员进行淘汰。而反过来也是一样的,如果员工发展速度快于企业,这时就出现了“小庙大菩萨”的问题,企业很难提供员工继续发展的空间,员工自然会选择跳槽。
因此,当企业中快速成长起来的人才流失时,人资部门和企业高层首先应当检讨,为何企业发展速度慢于员工发展速度。当然,企业与员工同步发展是非常理想的状态,但事实上这只能是一种理想状态。
试想,即使企业老板也存在这个问题,有些时候,老板就成为企业发展的极限;这也是造成所有权和经营权的分离的一个重要原因;乔布斯,伟大的企业家,也是如此,当初获得成功,也最终被董事会扫地出门,因此周鸿祎认为乔布斯的伟大之处在于“自省”。
三、留人在先还是战略在先
这就引出另外一个问题,留人在先还是战略在先。这个问题就像前几年人们围绕柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的三段论的争论一样,大家争论的焦点是,究竟搭班子在先、还是定战略在先。但有一点是可以肯定的,对于企业核心创业团队而言,搭班子和定战略恐怕不是一次完成的`,而是一个不断调整、相互适应的过程,不同企业有不同的构建形成过程;但是对于企业核心人才而言,定战略一定是在先的,因为人才的发展与保留主要属于“带队伍”范畴。
廓清了这一点,那么人才的发展与保留首先要解决的是一个战略问题。也就是说,人力资源战略要服从和支撑企业总体战略,缺乏总体企业战略,那么留谁(或者说谁是人才)、留下来干什么都成为问题。
反过来,如果明确了战略,那么谁是核心人才、谁是必须的保留对象,这个问题就变得清晰,而核心人才留下来对于企业战略实现的作用也非常明确。这时,企业就可以大胆地在这类人才身上花钱,给待遇、给平台,老板也愿意为其营造良好的发挥作用的空间。在这个意义上,留人就是投资。待到企业获得发展,那么企业就又可以进一步提供更好的薪酬、发展平台来吸引和保留企业所需的人才。
对于大量中小企业的问题就在于,企业缺乏明确的战略,除了极少数核心人才之外,企业无法明确谁是人才、人才与企业战略实现之间的关系(这在某种程度上也是一个企业的组织结构和运营模式问题),老板也就不愿意在这些员工身上投资。竞争的特征就是不进则退,企业在犹疑不定之间丧失了发展的机会。
对于人才的发展与保留,必须从战略性投资的角度来看待,既然是投资就必然有失败,当然没有投资不会有失败,同时也不可能有成功。这又涉及到第二层关系,人才保留和企业发展孰先孰后。究竟是等到企业发展了再在人才上投入呢,还是要企业先投入呢?很清楚,一定要先投入。
四、期权的妙用
说到这一点,不得不谈到期权。期权是一种非常精巧的激励手段,其精巧之处就体现在:持有者可在设定的未来某一个时间变现。作一个假设,如果此人对企业发展毫无信心,那么他根本不可能接受此项期权;而如果一旦此人接受期权——要知道获得期权也是需要支付现金的,当然也可以通过金融手段进行操作,则表明此人认同企业未来发展。一位核心人才愿意接受目前相对较低的现金薪酬,而其薪酬主体则是带有不确定性的一定数量期权,对于企业来说无疑是用未来的钱雇佣了企业今天发展急需的人才。
要实现这一点,必然建立在人才对企业发展的认同基础之上。否则,期权就一文不值。当然,企业在授予期权问题上,也必然是无比慎重的,只有那些对于企业发展至关重要、值得被授予期权的人才能够获得这样的机会。
五、简要总结
企业发展和战略实现是保留人才的基础、根本;人才发展与保留是企业重要的投资行为。人才和战略一体两翼,缺一不可。
如果人才对于企业发展没有信心,那么迟早会“飞鸟各投林”;如果老板对企业发展没有信心、对战略方向没有明确判断,那么自然不敢在人才上投入——这一点是很多中小企业的人才流失的大问题。只有企业老板先提出清晰明确的战略思路,让人才看到企业快速发展的事实,那么人才的保留才会走出三个简单化的手段。
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