通信企业的财务集中化会计论文
摘 要：财务集中管理越来越成为企业集团实施财务控制的一种主流方式，它是集团母公司以产权控制关系为前提，通过对财务管理权会计信息财务资源等集中管理实现对集团财务的统一控制，以实施财务决策作用的重要途径。当前，我国部分通信企业已经或正在探索实现财务集中化，以提高财务管理的效率与效果。对实施中可能遇到的情况与改进进行了探讨。
关键词：通信企业;财务;集中化;对策
现代企业集团实行财务集中管理非常必要，既符合企业集团组建的宗旨，又是风险控制的需要。随着我国市场经济的深入发展和股份制公司的日益成熟，由多家子公司组成的企业集团成为一种普遍的形式。随着电信运营体制改革的进展，当前我国大型全业务运营商为中国移动、中国电信、中国联通三家，均为二级法人治理体制为基础的集团化管理模式。为了整合资源，特别是财务资源与资产资源的有效运行，各大通信企业均开始或已经实施财务集中化探索。以中国移动通信集团为例，在继精细化管理、全面预算管理后，从2007年开始在省公司层面推行财务集中管理的试点工作，实施省公司层面的财务集中，为企业财务从核算型向策略型财务转型奠定必要的基础。
1 通信企业实施财务集中化的意义
(1)实现资源协同，提高集团公司的资金运营效率和财务监管能力。
通过集中化管理，实现资源协同，建立财务管理战略，实现对省公司内资产的有效运作;充分利用省级公司的优质资产，整合其他闲置状态的优质资产，合理配置其他不良资产，以充分发挥集团公司资产的效能;通过财务管理，使省级公司经营活动统一管理、统一规范，使集团公司的投资、筹资活动统一规划，最大限度地实现省级公司的协同效应。作为全球最大的通信企业，有形资产和无形资产的掌握都极其庞大，一旦管理不善，造成的影响或损失也相当可观，对于国有资产的保值增值是极其不利的。
(2)实现集团财务信息集中化和网络化管理。
信息化与网络化的发展，对于财务信息的及时性、准确性要求越来越迫切。通信企业作为科技先导型产业，具有较好的发展基础与极强的人才储备，且均为境内外上市公司，具有良好的公司治理结构，理应发挥专业优势，在财务工作方面卓有建树。通信公司应在满足省公司财务管理的需求的前提下，建立一个统一、有序、先进实用、覆盖全集团性(或核算中心)的财务信息系统。一方面，通过实时监控和数据交流。逐级实时监控和数据交流，跨地区随时通过网络进行以省为单位的核算中心的财务处理及查看核算状况，实现自下而上的财务信息传递，如财务报告的动态传递，实现对各地子公司财务的集中管理与监控，极大地提高了财务工作效率。另一方面，及时提供财务分析数据，为省公司领导层和各业务主管及时提供各种相关的财务运作信息，为集团公司把握市场动态起到良好的导向作用。
(3)建立健全财务管理机构，完善财务管理职能。
加强集中化财务管理。按照以资产经营为纽带，以成本管理为核心，以资产管理和会计信息管理为手段，以经济效益为尺度的财务管理工作思路，建立集团公司框架下省级公司的财务管理体制和运行机制，实财务管理科学化和集中化。首先，在资产上，实现产权清晰，资产状况的统一管理，如集中采购，可以大幅度降低采购成本。其次，健全成本管理制度，制订统一操作规程，规范产品成本、经营成本的核算。再次，实行资金统一管理。发挥集团公司资金规模优势，提高资金运作效率的必要手段。通过强化资金结算中心统一集中管理资金的职能，谋求以最小的资金消耗取得最大的经济效益。最后，在建立财务制度和考评体系方面可以统一标准，避免不同地区不同标准的现象。
2 通信企业建立财务集中化存在的问题
(1)财务流程在空间上和时间上拉大，导致效率降低。
财务集中化的主要表现就是核算中心与生产中心的分离。如前所述，当前的财务集中化主要是以省级单位为层级的集中化，对于省级通信企业来说，全部的地市级公司与县级公司，其经济业务都会汇集到省会城市所在的省级公司进行核算，形成核算中心。而省级公司运营单位、地市县级公司仅管业务与营销工作，实现了核算中心与生产中心的分离。此时，仅凭办公系统和财务系统，很多时候无法全面反映出财务实质，同时，由于具体业务千差万别，核算中心的财务人员仅凭职业判断难以完全分辨其经济实质，因此，存在着沟通上的效率问题。这样既造成时间上的滞后，也导致沟通成本的增大。
(2)对集中的财务部门及人员要求提高，压力增大。
由于全部核算层面的工作量都汇集到省公司核算部门，因此，对于该部门的业务人员，无论是在业务性质的复杂程度还是工作量方面，均存在较大的压力。由于通信行业的特殊性，在月底、月初属于(话单)账务结算高峰，同时也是会计账务结算高峰，对于财务部门及人员的工作量压力相当大。另外，如前所述，不同性质的业务都汇集到一起，对于财务人员的职业技能，也提出了相当大的挑战。
另外值得注意的是，由于现有财务人员大量精力消耗在日常核算上，不能保证足够的精力来更新业务知识，即使对日常管理有自己的建议，也未能有足够的时间进行归纳整理。因此，管理层经常对财务信息的有用性表示质疑，一线财务人员总是得不到业务技能的更新，也不能很好的发挥财务参谋的作用，对整体员工素质的提升不利。
(3)集中化财务协同体系对于整体管理效能的作用有待加强。
集中化财务协同体系根本目标是为了实现企业“从优秀到卓越”的转变，是属于企业战略的一部分。而财务职能随着社会的进步，也逐步由“核算”向“决策”转变。但由前述工作量等原因，财务人员的精力大部分仍然在“报销”与“核算”上，导致对于分析等专项工作的投入不足，影响决策参考的效果。此外，由于集中化后，核算人员与业务人员的分离更加显著，核算人员对于具体业务的了解也越来越少，与分公司物流、计费及运营等部门的沟通衔接都将减弱，相应地发现问题能力也会下降，直接影响到决策参谋的可靠性与针对性。
3 通信企业实施与改进财务集中化所涉问题的对策
(1)合理划分集中核算层级与权限，提高地方效率与积极性。
由于我国地大物博，东西分布不均，各省内不同经济区域业务量也分布不均的普遍国情，通信服务的地域范围很大。由于普遍服务的社会职能，通信企业还不能完全按经济规律办事，即使某地的业务亏损，也还是要投入相应的人力物力成本资源。因此，通信企业不能局限于欧洲等小国的情形，进行“一刀切”的.集中核算。笔者认为，对于上海、北京、天津等地域比较小的省级公司，可以一并将全部财务事项收归省公司核算，而对于四川、广东等地域大、人口多、业务量突出的公司，可以考虑设立核算分中心，或者合理划分省级核算中心与二级核算中心的权限，提高地方效率与积极性。对于二级核算中心，可以考虑下派财务总监等手段进行监控。
(2)合理配置财务人员，对于原有的财务人员进行培训或转岗。
由于集中核算对于财务人员的工作熟练程度的业务水平都有了很大提高，因此在进行人事安排的时候，要合理考虑这个方面。在具体操作上，优化财务人员的结构，保证财务人员队伍的高效运转;三是做好财务人员的继续培训工作，保证财务人员队伍能够跟上财务管理的各种技术和方法的发展需求。
(3)贯彻精细化管理思路，加大财务决策参谋的作用。
强化财务部门的服务管理意识，从单纯的“事后反应”转变为“事前”参与策划、“事中”参与控制，“事后”参与评估，积极参与业务运营管理的全过程，切实担负起支撑企业战略、创造企业价值的责任。同时，强化风险策略管理，积极倡导“价值、效益”观念，并且要保持诚信形象，确保各项信息的严密、真实、准确，营造良好的企业声誉。对于我国各大运营商而言，在“3G”时代，如何做好全业务的推广与运营，稳定2G时代的业务与客户资源，促进技术进步与市场巩固，是一个不变的主题。财务的职能更加要围绕着这个主题，提出有建设性的意见。这就需要从采购、技术投入、终端投入、成本效益、价格制定等方面，从GSM网络的传统思路中吸取经验与教训并加以改进，为3G及其他新业务的建设决策提出有针对性的方案。
4 结论
当前，财务集中化是通信企业发展的必由之路。中国移动在这方面，走在了其他企业的前面，也可以理解为是近年来移动通信成长壮大的措施之一。财务集中化可以大大提高通信企业的管理效率，降低企业运行成本，在企业“做大”到“做强”的基础上，降低财务风险，提升财务管理水平，从而实现通信企业集团实力的提升，实现企业从优秀到卓越的战略目标。
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