库存管理论文(集锦15篇)
在日复一日的学习、工作生活中，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，借助论文可以达到探讨问题进行学术研究的目的。你知道论文怎样才能写的好吗？以下是小编为大家收集的库存管理论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
库存管理论文1
摘要：对于火力发电厂而言，煤炭是重要的能源之一。在火力发电厂规模不断扩大的情况下，其所需求的煤炭量愈来愈大，再加上煤炭市场化与电力体制改革的影响，使得煤电矛盾日益突出，并成为了国民经济发展过程中的焦点问题。解决煤电矛盾并非朝夕之间所能完成的事情，而是需要一个较长的过程。在这个过程中，完善火电企业煤炭库存管理至关重要。完善火电企业煤炭库存管理，有利于降低火电企业成本，提升企业竞争力，并缓和市场供求矛盾。基于此，本文分析了火电企业煤炭库存管理过程中存在的问题，并提出了相关完善对策，以供参考。
关键词：火力发电 煤炭 库存管理
一、当前煤炭行业市场情况概述
近两年来，国民经济增长速度有所放缓，经济上升幅度有限，对煤炭工业发展产生了较大影响，使得煤炭企业生存环境变得更为艰难。整个行业普遍认为煤炭行业低迷已经成为常态化，这种常态化是煤炭行业走向可持续发展的必经时期。若煤炭行业要加快发展脚步，就需要相关行业政策扶持，且煤炭企业要加快自身转变，这样煤炭行业才可继续发挥能源支柱作用。从电力方面来看，在电力改革持续推进的情况下，给煤炭行业带来了较大挑战。新一轮电改的核心内容包括培育竞争性的发电与售电市场、有序放开输配以外的竞争性环节电价和推进直供电交易。在这种情况下，无疑会让煤炭市场竞争更加残酷。对于火电企业而言，煤炭行业市场发展与之息息相关，在煤炭行业不景气的情况下，火电企业如何做好煤炭库存管理便显得更为重要了。
二、火电企业煤炭库存管理相关问题分析
对于火电企业而言，煤炭是不可或缺的能源资源。若煤炭库存量过大，则会占用火电企业大量资金，给其正常运营带来一定压力；若煤炭库存量过小，则可能造成生产危机，情况严重时甚至会造成发电厂停炉、停机。重新启动一次机炉则会消耗大量的财力、物力、人力，所造成的资源浪费是巨大的。因此，做好煤炭库存管理对于火电企业可持续发展具有重要的意义。从现状来看，火电企业煤库存管理水平较以往有所提升，但在某些方面依然暴露了一定问题：（1）煤炭采购人员业务水平不高。部分采购管理人员自身业务水准不高，缺乏业务素质及责任感，对煤炭质量把控能力较低，影响了煤炭采购质量。（2）入库管理机制有待完善。火电企业所采购的煤炭种类较多且数量较大，但在实际入库管理过程中却未能进行有效分类，导致煤炭堆放混乱。部分火电企业并未形成统一的定额标准，上级无协调指挥机构，使得物资重复储备，占据了库存空间。（3）库存无法跟随外部环境变化及时调整。对于电力市场而言，其电力需求变化具有一定规律性，并容易受到外部环境影响。特别是对于单个火电企业而言，交通运输、气候环境等均会对燃煤供应产生影响。但火电企业往往事先规划不足，无法应对外部环境变化及时作出调整，导致库存风险加大。（4）煤炭库存上、下警戒线设置不够合理。当煤炭库存超出上警戒线时，会造成火电企业资金挤压，使得资金流动性下降；当煤炭库存低于下警戒线时，则会影响实际生产。部分火电企业在煤炭库存上、下警戒线设置方面不够合理，不仅影响了库存管理，还对企业正常运营带来了一定影响。
三、完善火电企业煤炭库存管理的意义
在火电企业日常运营过程中，做好煤炭库存管理，也就意味着企业本身能够应付各式各样不确定因素的影响，如市场供求、生产时间、货物运输变化等，从而让供应链保持正常运行状态。通过采取相关措施，让煤炭库存始终保持合理水平，避免库存积压或不足，以满足正常生产需要，在降低资金占用的同时，还能够减少库存总成本，有利于提升火电企业综合竞争力。
四、完善火电企业煤炭库存管理的有效对策
1.加强煤炭采购管理。
首先，要注重采购人员筛选。要求采购工作人不仅要具备良好的法制观念、廉洁意识、踏实肯干的精神，而且要具有广泛的知识储备。采购人员应懂得市场经济、合同、招投标、谈判等方面知识，并具备良好的表达能力、分析能力及沟通能力，可准确把握市场动态，掌握行业发展方向。另外，采购工作人员还要树立良好的责任意识、服务意识及节约意识，并不断更新自身知识储备，努力提升自身业务能力，以应对市场及行业环境变化。其次，火电企业要加强标准化采购合同管理。采购合同签订前，必须充分了解对方当事人实际状况，判断对方签约人是否为法定代表人或法人委托人及其代理权限。企业不仅要考虑本方效益，也要充分考虑对方实际条件及能力，避免签订无效经济合同。在煤炭采购合同签订时，应力争协议合同由本方所在区、县人民法院管辖，以降低合同纠纷风险。采购合同主要以现货为主，付款尽可能采取托收承付。若需要货款预付或定金，则必须注明其生效条件及违约责任。在合同审核方面，火电企业应指派专人管理合同，并赋予合同审批权限，以确保合同的合法性、严密性及可行性。另外，采购计划是火电企业供销链系统的重要构成部分，通过制定合理的煤炭采购计划，有利于提升煤炭库存管理水平，以保证企业正常生产。
2.完善入库管理体系。
首先，要加强煤炭入库数量监控管理。在煤炭入库数量监控管理过程中，可借助先进技术，如MIS技术、红外技术、动态摄像监控、电子平衡器等，实现称重、装卸全过程远程监控，杜绝作假行为。其次，要加强相关人员意识培养。通过制定专项煤炭测量制度，对员工行为进行督促及约束。通过加大内部教育力度，让内部检测人员树立良好的责任意识。煤炭检测岗位人员需定期更换，避免内部检测人员与供应商“勾结”，做出损害企业利益的行为。再者，要加强相关设备维护。通过制定设备维护制度，对仓储设备日常保养工作进行细化，保证设备正常运行，避免设备故障对煤炭称重造成影响。另外，在煤炭入库检查时，要做到人工与仪器相配合。检测时，要指派专项人员对煤炭运输车辆进行检查，避免出现偷装暗箱、以水充煤等不良现象。
3.完善出库管理体系。
首先，要从技术上对出库进行优化。例如，可将电子皮带秤、称重给煤机等设备投入到煤炭出库管理当中，实现动态计量、连续给煤、实时监控。又如，可借助煤质在线分析系统对燃煤灰分、水分、热值等指标进行测定，为煤炭混配提供指导，进一步控制燃料成本。其次，要建立规范化的出库管理流程。煤炭出库必须实行“专人负责制”，即各部门必须确定一名领料人员，并填制《领料人员备案登记表》交库管员备案。库管员只能对备案的领料人员发料，若对无备案领料人员发料，一切责任则由库管员承担。当库管员发现《领料单》所领物资不足时，应及时回复领料人员填写缺料信息，并及时反馈至功效科，事先预定采购到位日期。库管员在物资出库备货时，有权禁止领料人员随意进入仓库物资摆放场所，若对方不听劝告，可直接汇报上级领导进行处理。另外，火电企业在有条件的情况下，应引进先进设备，逐步提升检测数据精度，并定期对数据信息进行核实，避免由于数据错误造成煤炭资源浪费。
五、结语
火电企业煤炭库存管理过程中，应充分贯彻精细化管理理念。通过优化技术、改善制度、加强管理，促进煤炭库存管理水平不断提升，让火电企业维持正常运营状态，实现稳定效益产出。
参考文献：
[1]陈志明.火电企业燃煤库存管理改善研究[J].价值工程,20xx（05）:67-69.
[2]冯丽霞,曹峰.电煤矛盾对火电企业成本的影响与对策[J].能源技术经济,20xx（04）:32-38.
[3]陶钰.对火电企业燃煤管理中的问题探讨[J].能源技术经济,20xx（05）:63-66.
[4]黄重德.火电企业新形势下煤炭成本精细化管理[J].价值工程,20xx（20）:154-155.
[5]文万坚.浅谈火电企业在煤炭买方市场下的燃料管理[J].科技与企业,20xx（16）:122.
库存管理论文2
一、库存管理的含义
目前的世界级现代企业，都将库存管理视同为库存在整个供应链的行为控制，并且将整个物流作为第三利润源泉。尤其是在当今的买方市场大环境下，很多供应商为赢得客户而采取薄利的销售策略，如何节省整个物品流动环节的费用，减少不必要的资金占用和浪费，就成为整个库存管理的根本目的。
二、库存管理存在的主要问题
（一）库存周转慢
20xx年，联通华盛零售业务年库存周转次数仅为11次，远低于先进同行年周转 15 次，落后比例高达 36%。
（二）库存贬值损失较大
由于手机更新速度快，产品周期短，以及手机行业串货管理水平不足等原因，库存手机均不同程度存在贬值跌价损失，企业库存管理风险较大。
（三）存在一定部门主义障碍
日常库存管理工作中，各单位库存需求不完全一致，容易产生矛盾。总部采购部门希望大量采购，获得最低价格，全部产品都想全国集中统一采购，但总部集采流程长，反映速度慢，无法快速满足一线业务需求；省分销售部门希望保持采购灵活性，以获得当地厂家分部、国代商分部的资源支持；省分库存管理部门希望保持最低库存水平，以减少资金占用，降低库存贬值损失；零售门店希望门店库存丰富，不影响日常销售。
（四）库存管理不善
各省分公司库存管理水平不一，缺乏一套有效库存管理制度和监督机制，部分库存管理人员业务水平不高，知识结构不合理，导致没有合理划定库存管理警戒线，没有定期清理长期积压库存，部分手机被门店违规拆包，导致手机因品相差而影响销售等诸多库存管理问题。
三、库存管理提升策略
（一）ABC 分类管理策略
ABC 分类管理是按事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。企业库存物资种类虽然繁多，但也存在重要的“少数”和不重要的“多数”这一规律，即少数库存占用大部分库存资金，而大多数的库存仅占用极小部分的资金，利用库存与资金占用的这种规律，将库存物资按其占用资金的多少，依次将资金占用最多的物资划为 A类，资金占用较多的物资划为 B 类，资金占用少的物资划为C 类，然后针对不同等级分别制定相应的策略。
（二）推动门店直供模式
实现各级总仓零库存管理联通华盛零售业务按总部、省分公司、地市分公司、门店建立 4 级库存管理，总部集采商品要先通过总部总仓→省分公司总仓→地市分公司总仓→门店，物流链条较长，严重影响物流配送效率。经统计，每月库存中，有较大比例的库存存放在总部总仓、省分公司总仓、地市分公司总仓，即降低了库存周转率，又增加了存货贬值损失风险。要提升库存管理效益，就必须最大限度降低各级总仓库存，实现管理层级总仓零库存管理。
1、要进一步挖掘专业物流公司配送时效，优化物流方案，改变采购货物先到各级总仓，再层层分发配送模式，实现物流直送到门店。
2、要进一步优化采购模式，严格按门店需求采购。
3、进一步提升门店作业水平，加大门店库存周转管理和考核力度。
（三）建立健全库存管理内部控制体系
首先，为规范经营管理，保证各项业务活动的正常开展，企业应根据有关法律、法规和各项规章制度，并结合自身的实际情况和管理需要，制定一整套贯穿于企业生产经营各层面、各环节的存货内部控制制度体系，并不断健全和完善其内部控制制度。其次，企业应组织全方位的培训，使库存各级管理人员除了具备必要的业务知识外，还拥有现代管理知识，通晓手机零售行业管理特性，不断将现代仓储物流理论应用到实际工作中，逐步实现库存管理标准化。再次，要结合手机行业特性，进一步细化手机串号管理，实现手机串号实时进销存管控，准确掌握每台手机库存状态，制定严格的定期库存清理机制、门店末端库存日清日结等系列管控手段。最后，进一步理顺公司各级管理单位绩效考核体系，不应出现各单位严重矛盾的库存管理思路，做到相互配合、相互监督控制，有效提升库存管理水平。
四、小结
如何改进与提高手机零售企业库存管理水平，对企业保证生产销售、降低贬值损失、提高企业竞争力具有重大意义。只有不断提高库存管理水平，才能促进企业核心能力的增长，使库存真正成为企业的“第三利润源泉”。
库存管理论文3
［摘要］在企业中，库存管理对于企业的长远发展非常重要。企业的经营管理中，保证充足合理的库存，不仅保障了企业正常的生产经营，还能降低企业的缺货风险。但是过高过量的库存，则会影响企业的流动资金，无形会增加企业的经营成本和面临的经营风险。因此，库存管理是否得当，影响了企业可持续长远的发展。文章以苏宁易购贵阳配送中心为具体的研究对象，针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行具体分析讨论，提出相应的解决对策，以期为相关企业的库存管理改进工作提供参考。
［关键词］苏宁易购；库存；库存管理
1引言
库存管理属于企业运营的重要范畴，库存管理的方法是否运用得当，对企业的运营成本影响很大。企业的库存量丰裕，能在一定程度上降低企业面临的市场风险，预防在交易中中途退单以及退货，也能够帮助企业节省订货退货产生的一系列费用，能够侧面提高企业的整体服务水平。但是，长时间的库存积压，可能会造成产品质量发生变化，影响产品的销售，增加企业的经营风险。现在是大数据时代，电商时代已经开启，现实中人们的消费方式不再拘泥于现实商场，人们的消费渠道逐渐从线下转到线上。而作为电商的代表之一，苏宁易购必须做好库存管理，努力降低不必要的经营成本，才能在激烈的线上及线下市场竞争中不被淘汰。本文主要以苏宁易购贵阳配送中心为具体的研究对象，针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行分析讨论，提出相应的解决对策，以期为相关企业的库存管理改进工作提供参考。本文共分以下几个部分，第一部分主要介绍研究的背景、目的和研究方法；第二部分主要介绍库存管理概述；第三部分主要是苏宁易购简介；第四部分是苏宁易购贵阳配送中心库存管理现状以及存在的问题；第五部分是苏宁易购贵阳配送中心库存管理问题解决对策；最后是一个简单的总结。本文主要采用理论与实践相结合的方法对苏宁易购贵阳配送中心进行研究，针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行分析讨论，并提出相应的解决对策。
2库存管理概述
优化原材料、半成品和完工产品的存储是库存管理的主要内容，通过优化，使得企业可以以最低的经营成本在合适的时间，满足顾客对特定质量和特定数量产品的需求管理活动。如何经营管理货物存储，是库存管理中的重要任务，尤其是现代物流配送管理的重中之重。库存管理的基本内容包括如下：其一是仓库的具体选址，主要任务是选择合适的存储货物的地址，这一点很关键，直接影响了企业最终的服务水平和服务质量以及成本预算。其二是设置合理的所有软硬件仓库配套设施，主要任务是保障所有货物的正常有序的储存。其三是库存仓库中具体作业流程的顺利运作，这一点要求库存管理务必高效率，保障货物的正常高效流转。最后是库存的进出入管理，也就是如何确保货物进出的质量和数量，这需要严格的监管。以上是库存管理中基本的内容，也是关键的几大内容。
3苏宁易购简介
苏宁易购，对于消费者而言，是耳熟能详的一家新式电商，隶属苏宁电器集团，是典型的B2C网上商城，该商城于20xx年8月18日上线试运营，试运营将近半年后，苏宁易购B2C网购平台于20xx年2月1日正式上线，苏宁易购一直的经营机制是独立运营、自主采购和共享物流。苏宁易购一直秉承着顾客至上的理念，坚持与线下实体店面虚实互动的原则，为广大消费者提供便捷、准确、线下线上一致的产品信息，并实时更新产品信息，注重售前及售后的服务体验，上线至今，为广大的热衷网络购物的消费者提供了很多便利。
4苏宁易购贵阳配送中心库存管理现状以及存在的问题
在大数据时代，信息更新速度越来越快。随着互联网技术与计算机技术的快速发展，企业的库存管理技术也发生了巨大的改变，从最初的人工管理逐渐转变为智能化，自动化管理，库存管理技术不断地提升，库存管理的效果也在不断改善，企业在库存方面花费的运营成本占总成本的比重逐渐降低。随着现代物流的发展，货物的仓库不再像以前那样是固定不变的场所，而是动态的。以前的仓库仅限于储存货物和原材料，是静态的空间，也就是以前的库存管理是静态的空间管理。现代的库存管理更加注重的是高效的时间管理、智能化管理，不但提高了具体货物的流转速度和缩短了周转周期，也降低了人工的管理成本。苏宁易购贵阳配送中心作为其在西南地区的重要仓储中心，承担着重要的配送责任。苏宁易购贵阳配送中心存储的商品主要是各类电器、数码产品、办公用品等上千种品牌。跟苏宁易购其他配送中心基本的业务流程一样，主要包括库存管理、存储管理和运输管理，具体为：验货—入库—存放—拣取—包装—分类—装货—出货检查—送货。这个流程中，首先要根据顾客的订单需求，查阅和信息整合后，配送中心根据订单需求开始配货，最后一步是及时高效配送并运输货物到消费者手中。在这一整个流程中，每一个环节都与其他环节紧密联系，环环相扣，要求务必做到及时、准确，而且要具有协调性、可控制性和可跟踪性。苏宁易购在各个地区的配送中心存储的物品都很多，苏宁易购贵阳配送中心存储的商品种类繁多，数量庞大，而且由于货物流动性比较大，导致库存管理工作面临十分巨大的挑战。
4.1具体的订单执行存在的问题
部分供应商订单中存在执行障碍的问题。合同的履行，指合同规定义务的执行。苏宁易购贵阳配送中心的许多小供应商面对合同的时候，执行上不严谨，带来很多麻烦和困扰。主要是因为合同大多数通过邮箱传送，并不是下单时签字和盖章，就会造成订单存在与实际不符情况。还有一种情况是个别供应商交货延误时间等问题，也会影响影响库存量以及最后的供货。
4.2顾客备注带来的问题
顾客在下单购买产品时，往往会在订单中备注一些具体的要求，但是当顾客最终收到的商品和自己最初所期望的产品不相符时，就会出现一系列的问题。比如，线上下单时，需要的红色的产品，勾选的颜色也是红色，但是在备注的文字中备注发货要白色，这样的备注信息可能录入不了库存系统中，如果在订单少的情况下，库存管理员可以手动修改备注清楚，但是订单量大尤其是每年“双11”、各种节日狂欢购物搞活动的时候，订单爆棚的情况下，就会存在备注无效的情况，一切以系统识别智能配货，就会导致和实际不符的情况，也容易受到客户投诉。这种情况下，苏宁易购贵阳配送中心的库存变得不确定，就会产生异地调货的情况，增加了运输及人工成本。
4.3售后退、换货带来的问题
不管线上线下购买产品，都会存在由于种种原因，最后有顾客退、换货的，这样一来给库存管理带来很大困扰，需要高效及时的退换货处理，才能留住老顾客。具体操作中，顾客退的货物中，有的能继续买卖，而有的就不能继续买卖了，这就需要对退货或者换货回来的商品进行甄别，分别挑选出能够继续出售的和不能够继续出售需要直接报废或者退回生产厂家的产品。这就必然要进行准确的财务核算，而且需要花费大量的人力物力财力，而且又要考虑当初的采购成本。
4.4库存的浪费较大的问题
衡量库存管理的评价标准分别是：顾客是否满意、发货及送货的及时率、库存的周转运作次数。苏宁易购贵阳配送中心面临着库存浪费较大的问题，目前，其订货成本较高，库存管理策略简单，最佳库存数量难以确定，经常由于不必要的库存而带来较大的浪费，影响企业的运营。
4.5信息传递效率低的问题
经济的快速发展，人民的消费水平逐日提高，消费观念也在与时俱进。跟原来的计划经济时期相比，消费者的购买选择越来越丰富，消费者的喜好也就更加难以捉摸，如果企业不能紧跟市场潮流，囤积过多的过时商品，那势必会给企业带来损失。在实际中，苏宁易购贵阳配送中心恰好面临着这个问题。由于信息不对称，传递效率慢，会让仓库的库存量不能根据实际需求来存储，就会存有大量过时产品堆积从而滞销，一方面浪费了仓库的储存空间，另一方面增加企业经营成本，导致企业的流动资金减少，进而影响企业的健康发展。
5苏宁易购贵阳配送中心库存管理问题解决对策
根据实际中苏宁易购贵阳配送中心库存管理方面存在的问题，结合以上的分析，针对性地提出以下的解决对策。
5.1选择诚信的供应商
苏宁易购贵阳配送中心需要有优秀、诚信的合作伙伴，才能降低风险，获得更多的利润。选择诚信、有意向长期合作共赢的供应商，是苏宁易购贵阳配送中心顺利运营的重要保障。选择优秀供应商，需给供应商做一个全方位的评价，要评价供应商的供货质量、行内口碑、供货的便利程度以及供货的效率高低。
5.2采用联合库存管理
库存管理理念需更新。传统的库存管理方法，由于没有形成供应链管理，导致仓库管理人员很难确定库存量，造成了不必要的损失，给企业带来很大的负担。联合库存管理解决了传统库存量过高的问题，这是一种有效的库存管理方法，但实施需要稳定的供应链作为前提，以及信息传递的准确性和及时性都对其有很大的影响。苏宁易购贵阳配送中心需要采用联合库存管理，并保证各个节点同时参与，保持协调性，沟通及时，以保持对库存的合理控制。
5.3着力做好库存控制
苏宁易购贵阳配送中心想要做好库存控制，可以从制定动态合理库存量、建立库存预警、加强仓库存货管理三方面着手。控制好动态合理的库存尤为关键，要随机应变。一是在正常销售的情况下，备足合理的存货量；二是在“双11”、国庆节、元旦、圣诞节等购物狂欢节假日时，要有库存预警意识，准备更多存货，预防供不应求的情况，当出现供应不足的情况，要及时迅速调货；三是全面考虑每一种产品生产以及供货的周期，合理安排每一阶段的存货量；四是要控制好库存过剩产生的是合理的成本费用，这也需要进行动态调整。
5.4采用先进技术，提高库存管理的质量
在现代物流中，运用先进技术管理，能事半功倍。苏宁易购贵阳配送中心可以采用仓储管理系统技术、全球定位系统技术等技术提高工作效率。此外还要配备专业的技术人员执行技术操作，要加强苏宁易购贵阳配送中心技术人员的培训，让更多的先进电子商务技术在苏宁易购的库存管理中运用。
5.5完善库存管理系统，加强操作管理
苏宁易购贵阳配送中心可通过实施定期盘点，经常性的检查，处理一些新问题。库存管理员要定期对所有货物进行仔细检查以及清查，及时记录过时以及滞销的货物。还可以同时建立不同的仓库，将不同层次的货物分开放置在不同的仓库之中，做好入库、出仓的操作，以保其准确性。
6结语
随着经济社会的发展，“互联网＋”和大数据时代的到来，新式库存管理技术已经颠覆了传统的库存管理模式，要更好发展电商平台下的库存管理，需依托最新最实用的电子商务技术，并建立信息交流系统平台，让信息共享。库存管理是否得当，影响了企业可持续长远的发展。本文针对苏宁易购贵阳配送中心库存管理中存在的问题，进行具体分析讨论，提出了相应的解决对策，以期为相关企业的库存管理改进工作提供参考。
主要参考文献
［1］王毅敏．制造型企业库存管理的优化［J］．新商务周刊，20xx（2）．
［2］代瑞琴．现代企业的库存管理浅析［J］．大科技，20xx（11）．
［3］王晚茹．企业如何改进库存管理模式［J］．商，20xx（26）．
［4］王英杰，潘安．多媒体时代的库存管理策略研究［J］．科学与信息化，20xx（23）．
［5］陈荣秋，马士华．生产运作管理［M］．北京：机械工业出版社，20xx．
库存管理论文4
摘要：本文建立了一个三级供应链上单个产品的相互冲突的多目标库存模型。模型中订货提前期和顾客需求是不确定的并服从正态分布，并考虑了供应链中决策者对每个目标不同的偏好，以及产品价格的灵活性和不确定性，因此，在本研究中目标权重因子和产品价格均以模糊数来表示，并通过模糊理论得到具体的值。最后通过和供应链上所有的决策者进行交互计算，得到最终想要的调和解，从而使企业和供应链在库存管理方面获得双赢。
关键词：供应链； 库存管理；
一般来说，库存管理（inventory management）是供应链管理的重要组成部分，不断提高库存管理和优化，已成为供应链及供应链上各个节点企业追求的重要目标。目前在学术界，有关供应链环境下的库存优化问题也取得了丰硕的研究成果。
本文通过分析产品市场价格和目标权重的模糊性，采用模糊数来描述，考虑了顾客需求量和订货提前期是不确定的，分别服从正态分布，在此基础上，建立了一个涉及三级供应链库存的模糊多目标决策模型，并对其进行求解，给企业和决策者提供了一个较满意的决策方案，使供应链和节点企业获得双赢。
多目标优化模型
现实中，供应链是由大量相互协作的企业组成的，涉及到各个成员企业的供、产、销的全过程。本文要考虑的是一个单一产品的三级系列供应链模式，且由三个企业即供应商、生产商和销售商组成。可以很容易延伸得到更多级的系列供应链模式或网状供应链模式。
（一）模型假设
1。每个企业有自己的安全库存量。
2。允许缺货，但与平均库存相比，平均缺货很少，且无同时缺货现象。
3。连续盘点型（Q，r）库存控制策略用于检查每个企业的库存状况。
4。企业的提前期需求是一独立的随机变量，且服从正态分布 表示每个节点企业。
5。订货提前期L是一个不确定量，服从标准正态分布 。
（二）模型中的目标函数
库存管理基于两点考虑：一是订货成本、库存持有成本和订购成本，另一个是顾客服务水平和安全库存水平。库存管理的总目标是在达到满意的顾客服务水平的前提条件下，尽可能降低供应链上的库存成本，提高供应链物流的效率，以强化企业的竞争力。因此，本文主要从最小化库存成本、最大化安全库存水平和顾客服务水平三个目标作为目标函数进行优化计算。
1。供应链库存成本：主要包括库存持有成本HC、订购成本OC和订货成本PC：
由于订货提前期和产品市场需求均是随机的且分别服从正态分布：N（μL，δL）和N（μD，δD），从而得到第i级企业的平均在库库存为： ，其中ki为安全库存系数。
最小化供应链库存成本函数为：
其中Ti是每次补货时发生的订货成本，D是年预测顾客需求量，Ui是单位在库库存持有成本，是产品价格，为一模糊变量。
2。安全库存水平：安全库存是库存的一部分，主要为应对需要或订货点发生短期的随机变动而设置的。通过建立适当的安全库存，减少缺货的可能性，在一定程度上降低库存短缺成本。但安全库存的加大又会增加库存持有成本，因此，安全库存很难准确预测。供应链安全库存水平为： （Si是短缺库存水平）使安全库存水平最大化，即最小化函数： （2）
3。顾客服务水平：是指对顾客需求情况的满足程度。顾客服务水平越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因此增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低。供应链顾客服务水平公式为：
使顾客服务水平最大化，即最小化函数：
本文的目的是要同时集成上述几个目标，使得：保证供应链上所有参与企业的库存控制成本最低；提高整个供应链上的顾客服务水平，安全库存水平。设fj和fj分别为目标fj的最大值和最小值（j=1，2，3），对上述三个目标进行处理得到目标函数为：
由决策者给出各个目标的权重因子wj，可行解xi=（Qi，ki）的多目标函数转化为单目标函数：
则只求单目标函数（5）的最优解Qi和ki，即为供应链库存多目标优化问题（1）—（3）的最佳调和解。不确定性环境
在大量的多目标决策问题中，要求决策的目标之间往往是相互冲突的。因此，综合考虑多目标决策的所有目标后，得到一些非劣解，而把具体的最佳调和解的选取工作留给决策者，这对决策者来说是非常困难的事，是具有很强专业性的工作。如果根据决策者的不同偏好，确定决策中各目标权重的大小，直接求出一个满足决策者需要的调和解，对于决策者来说，不但容易解决且更具实效。决策者的目标偏好是模糊的，采用模糊语言对上述三个目标进行评价，有关模糊语言与模糊数的对应关系如表1所示。在此采用三角模糊数Mi=（li，mi，ui），li≤mi≤ui∈R，i=1，2，3，且模糊数Mi在x处的隶属度函数为：
设每个公司有ki=（1，2，3）个决策者或专家做决策，则整个供应链共有 个决策者，每个决策者或专家根据自己公司的状况和对各个目标的偏好给出模糊评价值Mij（lij，mij，uij）（i=1，2，3，j=1，…，p），从而构成评价矩阵M：
对评价矩阵按行进行平均，即可得所有专家对各个目标的模糊平均权值Mi=（li，mi，ui）。
计算权重因子 。一般地，在选择中决策者有三种类型：公平偏好、冒险型偏好和保守型偏好。下文给出当决策者的偏好特征为冒险型偏好时，设模糊最大最小集的隶属度函数fM（x）和fL（x）分别为：
其中xmin=inf S，xmax=sup S，S=Yi=1Si，Si={x|fMi（x）>0}。进而得到右效用函数和左效用函数分别为：
则整体效用函数为：
最后对UT（i）进行规格化处理即可得到各个目标在整个优化问题中的权重值
在现实中，买卖双方在出售/购买一种特定的产品时，对产品市场价格的偏好有所不同。产品价格具有明显的可谈判性和不确定性。因此，在此模型中假设产品市场价格pi是一模糊量。设模糊集sp和bp，分别来衡量销售者和购买者对价格的偏好。由经验得知，用线性隶属函数可以提供与用更复杂非线性隶属函数相同的结果，所以在此采用有常数倍的递增/递减的隶属满意度及线性隶属函数来描述买卖双方对产品价格的偏好程度，如下：
其中，（a，b）和（c，d）分别是销售方和购买方对价格期望的上下限值。在多目标优化过程中，为了充分体现决策者的主观性和最终结果的合理性，由买卖双方给出彼此的接受价格范围（a，b）和（c，d）的值，供应链调和商议得出产品的最终交易价格
算例
下面给出上述供应链库存的模糊多目标优化模型的一个例子。设年顾客预期需求为D=20xx件。所有成本参数以及其它参数值由表2给出。假设每个企业有两名决策者或专家，则供应链中共有k=6名决策者。企业双方的业务代表分别给出产品价格的接受范围，然后双方的决策者进行谈判协调，第一次达成产品的交易价格。决策者再根据此价格以及企业自身情况和自己的专业知识，分别对3个目标的相对重要性进行评价，给出其模糊评价权重wj，j=1，2，3。所给数据如表3和表4所示。得到产品的价格和各目标的权重值后，由式（4）和式（5）求得每个企业的Qi、ki的值，如表5所示。将输出结果显示给各企业的决策者，如果决策者满意则停止程序，如果不满意就继续上述过程，直到决策者满意为止。
从表3和表4可以看出，供应链上各个企业的决策者可以根据各自企业的决策给出合理的价格以及对三个目标的偏好评价值，但又不会各自为政，得到供应链上的调和价格和三个目标的偏好权重值。将表5计算出的数据代入上述三个目标函数值中，供整个供应链及各企业决策者对比。这样，由上述程序，决策者就可以多次进行决策商讨，直到供应链上以及各个节点企业都满意为止，为供应链和各企业提供一个较优的决策方案，从而使企业和供应链在库存管理方面获得双赢。
结论
本文从库存成本、安全库存水平和顾客服务水平三个目标，建立了供应链库存的不确定多目标决策优化模型，考虑了顾客需求和订货提前期的不确定性，变量分别服从正态分布。同时充分考虑了目标权重因子和产品价格的不确定性，这为供应链上及其各个企业的决策者提供了从整体利益和各自利益都权衡的条件下进行决策分析，在保证满意的顾客服务水平的情况下建立合适的安全库存，尽可能地降低库存成本。这样建立的模型可以使供应链上每个企业得到较满意的订货数量和安全库存，使得整条供应链和单个企业均实现了优化，因此具有很强的实用性和现实意义。
参考文献
[1]。柳键，马士华。供应链库存协调与优化模型研究[J]。管理科学学报，20xx，7（4）
[2] 。戢守峰，李佳，李峰，黄小原。周期性需求下多级库存缺货控制模型研究[J]。东北大学学报（自然科学版），20xx，28（6）
[3] 。张怀胜，闵晓清，模糊需求预测下的四级供应链库存协调策略[J]。物流技术，20xx，32（10）
[4] 。倪志伟，朱旭辉，伍章俊，随机需求下多周期供应链库存配送联合优化模型[J]。合肥工业大学学报（自然科学版），20xx，38（1）
库存管理论文5
摘要：本文是从海外物资库存管理特点出发，分析大数据技术应用于库存带来的影响，并从采购入库、调拨和出库三个方面探讨相关优化途径，提升海外项目物资库存管理的效率。
关键词：大数据；物资；库存；调拨
一、海外物资库存管理特点
海外物资库存管理使国内施工企业在国外项目施工过程中进行的物资库存管理，具有规格复杂、种类繁多和管理难度大等特点，从地点上看，多集中在本土之外的国际项目，相对于国内物资库存管理存在以下管理特点：其一，我国的海外工程，特别是石油工程都是在不发达地区或欠发达地区，配件供应和设备供应基本没有回旋余地，通常无法在当地市场采购到所需的重要物资，且价格非常昂贵；其二，海外物资库存管理存在长距离管理情况，多数项目的设备和物资都是在国内进行采购，长距离的运输就给物资管理增加了难度；其三，运输条件受限，航班限制性较大，陆运加海运的模式有无法保证具体到货日期；其四，无法对配件需求进行准确预测，工程项目正常推进过程中，设备出现故障的原因无法提前预判，也就无法预测到具体的配件需求和时间要求；其五，物资采购具周期长、成本高，国内很简单买到的便宜物件都需要专人专办；其六，管理成本高，具有较高的仓储费用，且还需要支出维修和物管费用。
二、大数据对物资库存管理影响
随着大数据时代的到来，云计算能有效提升企业的运行效率，其便捷的信息获取和简单的操作能有效降低物资库存管理的成本，提升企业在存货控制水平和管理水平。1.大数据时代的库存管理成本更低库存管理的目标是在满足生产经营需求下实现最低成本的库存管理，合理进行库存布局，减少调拨次数。在存货不足的情况下，企业的生产经营活动就无法顺利进行而造成损失，但是过量的存货又将加大存储成本，降低了企业的经济效益。这就使得降低库存管理成本成为了提升企业经济效益的重要途径。随着大数据时代的到来，云计算平台能获取不同区域和不同使用需求信息后，在不受时空影响下对需求信息进行预测。在云平台中，物资管理人员能对对货物的实时信息进行动态搜集和分析，随时掌控库存情况。有了大数据的支持，仓储管理部门能准确获取物资使用数据和库存数据，以此来对仓库库存布局进行合理布置，通过降低调拨次数来降低库存成本。2.大数据时代的存货数据更准确大数据时代下的云计算平台，可以在参考相关历史数据、相关行业和同行业类似数据下来对存货进行更加合理的区分，以此来提升存货数据的准确性。大数据技术和物联网技术的应用，对企业存货的电子数据、准备成本、与供应商关系、计划需求等信息了解更加准确，就会避免因存货出现预警而造成的生产经营损失。供应商提供的存货都标识唯一的产品电子代码，通过物联网就能准确把握存货情况，物联网会在存货紧张的情况下发出补给提醒，以此加强了企业和供应商之间的信息沟通，提升工作效率。3.大数据时代库存管理更智能不同的仓库存在一定差异，特别是对于海外项目的物资库存管理，在数量和类型方面都有着很大区别。在大数据时代的云计算平台下，各个项目的物资库存情况都能通过物联网进行数据汇集。在后端数据中心可通过大数据分析来对物资进行调配或配置。重要设备和配件在运输过程中存在一定风险，在云计算平台下物联网应用，能统一物流和存货信息流，检测存货的流动情况，在出现丢失或损坏的情况下能及时制定应对措施来保障存货安全。
三、大数据时代下的库存管理的优化
1.采购入库在采购入库阶段，大数据分析中心可根据外部情况和生产经营情况等多方面的因素来分析外部环境、物流过程、采购时间、采购数量以及采购计划等流程的影响，分析项目交工时间、生产周期、产品和订单等，参考历史数据的基础上对供应商频频的价格、质量以及信用程度进行分析，选取最优供应商。采购部门会根据这些结果进行供应商选取和采购计划制定。签订采购合同之后制定订购单并确认，根据订单交货，这些过程中明确双方责任和产品信息。产品入库阶段可通过射频识别技术来对产品的供应商检验合格标识、型号、规格、品牌等进行识别，再入库检验，合格产品才能入库。2.库房调拨在库房调拨阶段，可通过共享策略来提升仓库的效率。当某一仓库的库存不能满足生产经营需求时，可通过调拨来对物资进行调剂，使当前库存能满足生产需求。在云计算平台下的物联网能对海外项目的各个仓库的库存信息技进行准确监控，在仓库库存低于警戒线时就会向后台数据处理中心反馈调拨请求信息。在分析调拨信息后，按照最小费用原则来对调拨量和调拨点进行确认，然后想调拨仓库发出调拨信息，按照这一过程来实现存货的调拨和相互补给。如果物资库存无法满足生产需求或是调拨成本过高的情况下，库存信息就会将信息反馈到总部，仓储管理部门在收到信息后进行处理。3.出库在海外项目的出库中，可由生产管理部门将相关的物资使用信息指令下发到数据分析中心，仓库在收到发货指令后就会将带有RFID的货物送到制定地点，在RFID技术的辅助下，货物的地理位置和其他信息就会通过物联网大数据分析中心反馈到仓储管理人员，使其了解货物情况。物资在到达指定地点后就会向信息反馈给管理人员，以此来实现整个出库过程的可控。随着大数据时代的到来，这也成为了企业提升核心竞争力的重要手段。在物联网、云计算和大数据技术的作用下，企业能对前端数据进行搜集、分析和处理，通过对比企业与同行业相关数据信息的基础上来对物资库存管理进行更新，提升管理效率。
参考文献：
[1]王小敏.基于RFID技术的库存管理系统研究[D].对外经济贸易大学,20xx.
[2]刘小龙.大数据时代企业物资库存管理优化研究[J].现代经济信息,20xx(3).
[3]王钊.试分析互联网背景下企业物资库存的管理[J].企业改革与管理,20xx(6).
库存管理论文6
参考文献：
[1] 谢家平，黄嫦，孔令丞，物流系统的库存控制模型研究[J]，管理评论，20xx(03)
[2] 孙士雅，罗兵，供应链环境下的库存控制绩效评估指标及方法[J]，重庆大学学报(自然科学版)，20xx(10)
[3] 郭大宁，张健，供应链管理中的联合库存控制[J]，东华大学学报(自然科学版)，20xx(05)
[4] 陈秋双，刘东红，再制造系统的库存控制研究[J]，南开大学学报(自然科学版)，20xx(03)
[5] 赵道致，詹燕，霍艳芳，基于累积批量处理的逆向物流最优库存控制研究[J]，系统工程理论与实践，20xx(04)
[6] 孙清华，彭志忠，供应链多级库存控制应用研究[J]，生产力研究，20xx(02)
[7] 董景峰，周燕，许恒勤，面向内外部逆向物流的库存控制模型[J]，计算机集成制造系统，20xx(01)
[8] 徐佳，刘晓冰，王继岩，李修飞，钢铁集团原料协同库存控制模型研究与应用[J]，计算机集成制造系统，20xx(02)
[9] 李艳冰，高德华，面向供应链的多级库存控制模型改进研究[J]，经济师，20xx(07)
[10] 丁留明，崔南方，李晋，基于设备使用周期的备件库存控制模型研究[J]，工业工程，20xx(03)
库存管理论文7
摘要通过分析医院药品库存管理现状，探索药品库存管理最佳模式，提高医院药品库存的管理水平，借鉴先进合理的管理方法对药品进行分类采购，合理控制药品库存，在保障药品供应的前提下，结合医院的特点，解决库存管理中存在的问题，做好科学储存与合理管理。结合现有药品库存的采购供应情况，通过回顾性分析、前瞻性分析，借鉴文献中所采取的方法，分析药品采购及库存管理可以优化的各方面原因，制定对策并实施，从而优化药库库存管理。采用ABC分类管理方法及“零库存”分类管理方法对药品进行分类采购，合理控制药品库存，优化采购流程，进而改善库存积压的问题，在保障药品供应的前提下，逐步提高在库药品周转率。
关键词库存管理；药品采购；药品库存；ABC分类法；“零库存”分类管理方法
一、本院药品库存管理现状
管理模式与现状：本院采用定期采购、批量库存的管理模式，依据国家三级甲等医院评审要求结合全院药品消耗情况及现有库存制定药品采购计划。本院采购周期15d，由于地理位置因素，主要业务来往的商业公司均在外地，这种管理模式在实际采购中存在不少弊端。存在的问题：①每次制定采购计划需详细了解每个药品，采购计划编制的依据通常是采购人员结合药品消耗的经验判断，工作量大，同时缺乏科学管理，通常会有缺漏品种、采购数量不合理等问题。②药品总库存量偏大，库存周转率低，精细化程度不高，未能有效结合临床用药特点合理制定采购计划，使采购计划出现偏差，易存在药品库存积压与短缺现象并存的现象。③近期全国普遍存在急、抢救部分廉价“救命药品”短缺，如鱼精蛋白注射液、多巴酚丁胺注射液、硫酸长春新碱注射液等，由于部分药品原料药供应不足或者因为价格原因，不供应或者不能正常供应，使得部分急、抢救部分廉价“救命药品”短缺现象严重，造成此部分药品采购难、采购周期长，严重影响医院临床用药需求。
二、医院药品库存管理模式的设想
现行的库存管理模式有定期采购的库存管理模式、经济采购批量库存管理模式、零库存管理模式[2]、ABC分类库存管理模式[3]。医院药品采购需要根据药品消耗情况的变化及时调整药品库存量，尝试将零库存管理模式与ABC分类库存管理模式相结合的方式，依据本院现有药品消耗特点管理本院药品库存及制定采购计划。“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是以仓库储存的形式的某种或者某些物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为零。零库存是在有充分社会储存保障前提下的一种特殊形式，具体做法是医院药库将某些药品直接下发到各药房；或是药品储备不是自行库存而是库存转嫁，即医院转换概念，与供应商建立相互信任、相互合作、相互协调的战略伙伴关系，在有充分储存保障前提下，对某些药品尝试医院库存管理新模式。
本院可以依据自身药品消耗特点，确定本院药库“零库存”药品目录，如消耗量大使用频率快的肠内营养制剂(如肠内营养混悬液等)、电解质平衡液制剂(血液滤过置换液、钠钾镁钙葡萄糖注射液等)、部分贵重药品、抗肿瘤药品等。采用“零库存”管理方式后，医院在保证临床用药的前提下，药品库存量将有大幅度的减少，并可有效提高在库药品的周转率，同时将使得医院流动资金周转率得到较大幅度地提高。“零库存”管理模式虽然可使医院资金发挥最大的效益，可节省大量的库房面积，但由于“零库存”管理模式具有一定的局限性，与此同时由于本院地理位置的因素，主要业务来往的商业公司均在外地，本地商业公司较少，供应商配送时间，还有天气等环境因素影响，全部药品实行“零库存”管理方式不能保证药品的及时供应，易造成药品短缺，影响临床用药需求。因此，需将ABC分类库存管理模式和“零库存”管理模式有机结合，合理控制药品库存，优化采购流程，进而改善库存积压的问题，在保障药品供应的前提下，逐步提高在库药品周转率。运用ABC分析法(又称帕累托分析法)对在库药品进行分类管理。
ABC分析法又称ABC分类管理法、重点管理法等，平常也称之为“二八法则”，是意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多巴雷托巴雷特在研究资本主义财富分配状况时提出的一个思想分析方法。该方法运用数理统计的方法，对药品金额、比重、使用频率等分类并排序，对使用多的药品加大采购频率，减少库存，从而提高资金的使用效率。ABC分类如下：A类为重点药品，需重点管理，品种约占总品种数的10%～20%，但占用资金额的60%～70%；B类为一般药品，品种约占总品种数的20%～25%，资金额占20%～30%；C类为次要的多数品种，占总品种数60%～70%，占资金额10%左右，可以增加采购金额，减少采购次数，从而减少工作量。结合ABC分类采购方法可根据本院现有药品使用消耗特点进行精准划分，制定ABC分类采购目录：A类药品为价格较高的常用注射剂，消耗金额较大，品种相对集中，应以最短采购周期为佳。B类药品为价格居中、消耗量偏大品种，采购周期以15d消耗量来确定。C类药品特点是价格低，用量小，由于占用金额较少、品种规格繁多，只有延长采购周期，适当增加库存量，才能确保药品品种齐全，保证临床用药。计划实施方法：根据药品消耗数量分类管理，并制定采购周期；结合药品入库周期，设立本院分类管理目录，A类药品库存周转率7～10d；B类药品库存周转率10～15d；C类药品库存周转率15～30d(个别药品因受药品供应情况及价格波动影响根据药品有效期适当放宽药品采购周期，增加库存量，保证临床基本用药)；细化每种药品采购量，设立合理的药品低储报警清单，即设定上下限；药品库存上下限的设置参考以往药品的平均用量，取近3个月和去年同期3个月的药品使用量进行加权确定。A类药品采购周期7d，以7d的平均量为库存上限，2d的平均用量为库存下限；B类药品采购周期15d，以15d的平均量为库存上限，3d的平均用量为库存下限；C类药品采购周期30d，以30d的平均量为库存上限，5d的平均用量为库存下限。在ABC管理方法基础上，将库存管理延伸至药房。将各药房的库存作为药品采购供应链的各个节点通盘考虑，彼此协调管理，在保证全院药品供应基础上做到：A类药品严格控制其周转天数；B类药品控制管理；C类药品保证其供应。
另一方面，可根据本院临床用药特点，如耳鼻喉科、儿科等患者用药需求，使用量因患者的特殊性及季节气候变换因素，用量比较不确定，需求选择性高，针对以上部分科室药品，根据临床动态需求，采用固定与灵活相结合的原则，定点定量储备药品，针对性地管理，分类管理药品采购管理目录，适当放宽药品采购周期及库存，保证临床药品供应。除此之外，也需要考虑各种突发事件及节假日情况，同时需加强计算机信息系统使用，对医院现有药品定时监控，对滞销、波动异常、近效期药品及时了解以便跟踪，不仅可避免不正常使用造成药品供应不足，而且可避免突然滞销积压库存，提高在库药品周转率。
小结
随着医改政策的实施，三级甲等医院实现药品零加成。药品挂网采购，集中配送。这就要求医疗机构应尽可能地减少库存，降低药品管理成本，将优势资源用于医院发展及医疗服务质量的提高上[4]。药品库存管理是一项十分艰巨的管理工作，随着医院信息管理系统的日益完善，只要不懈努力，不断探索，加强沟通和学习，一定能够逐步使医院药品库存管理更趋合理、科学。
参考文献
[1]徐江红,李刚,简晓霞.运用ABC分类方法管理库存药品上下线量研究[J].解放军医院管理杂志,20xx,12(6):590-591.
[2]张菊花,张晓燕.关于医院药库零库存管理问题的探讨[J].安徽医药,20xx,5(12):3436.
[3]崔嵘,张石革.医院药事管理学问答[M].北京:化学工业出版社,20xx.
[4]肖洲.实行药品零库存管理适应医院药剂科职能转变[J].中国基层医药杂志,20xx,17(4):574.
库存管理论文8
一、库存管理绩效评价体系指标的设计原则
1.全面性原则
一个指标体系也许很难覆盖到企业库存管理所涉及的方方面面，但建立这一指标体系时应尽可能涵盖到库存管理绩效评价所涉及的主要方面和主要内容。
2.可比性原则
建立的企业库存管理绩效评价指标体系应该能够适用于评价多个不同企业的库存管理绩效状况。因而，在进行企业库存管理绩效评价指标体系设计时必须充分考虑到不同企业之间统计指标的差异性，并且保证其统计口径和范围尽量一致，从而保证指标具有可比性。
3.定性分析与定量研究相结合的原则
企业库存管理绩效评价的评价就是对企业库存管理系统的结构、功能和效益进行的综合评价。在对企业库存管理绩效进行评价时，应采用定性分析和定量研究相结合的方法，先对全部的评价指标进行定性分析，然后将评价指标全部量化处理，从而确保评价结果科学合理。
4.实践原则
指标体系的可操作性和指标的可衡量性是建立企业库存管理绩效评价指标体系的基本原则。如果建立的指标体系不能用于实证分析或者其评价指标很难衡量或量化，那么这一指标体系的建立将缺乏实际意义。因此，设计的库存管理绩效评价指标要在综合反映各个企业库存管理能力发展状况的基础上，尽量选取具有共性的指标，同时要确保数据的可获得性和可衡量性。
二、LP公司库存管理绩效评价体系指标的设计
1.库存控制成本
库存控制成本主要包含了存贮成本、缺货成本、库存信息传递成本等。存贮成本主要是指由产品延迟所带来的费用。具体有：资金占用成本、保险费、保管员酬劳等。订货成本主要指订货时所产生的费用。缺货成本主要指由于缺货而导致的额外费用。库存信息传递成本是指主要指库存管理的相关部门与其他单位之间传递信息产生的相关的软件费，人员补贴等。
2.客户服务水平
客户服务是一项为供货和提高客户满意度而开展的库存管理的综合性活动。较高的客户服务水平对于实现供应链快速响应具有积极意义，因此客户服务水平是一个关键的库存绩效评价指标。在评价客户服务水平时，可采用问卷调查的方法。先由相关责任部门向其他部门和客户代表发出问卷，然后对其反馈结果进行统计分析。客户对库存系统的要求一般就是时间是否准时，是否存在差错、货物损毁情况等。因此在选择客户服务水平指标时，可选取准时交货率、交货正确率，订单完成时间、库存信息准确率等四个指标。
三、企业库存管理绩效评价指标体系的分析与设计
LP公司的库存管理绩效评价体系可分为三层：目标层、准则层和指标层。供应链库存管理绩效评价指标体系即构成目标层，根据对企业库存管理绩效的三个方面的主要因素分析，将企业库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量作为评价指标体系的一级指标，构成评价体系的准则层；而每一个准则层下面又包含若干个二级指标，这些二级指标就构成了评价体系的指标层，最终形成LP公司的供应链库存管理评价指标体系。
四、LP公司库存管理绩效模糊综合评判
由于构成LP公司的库存管理绩效评价体系的指标变量间缺乏统一标准，只具有相对的性质，为了得到量化的判断矩阵，特引入了九分位的比率标度，按照既定的要求对每一层的每一因素进行两两比较，得出其判断矩阵，并通过计算其最大特征值及特征向量来得出该层各要素的权重。在建立的LP公司供应链环境下库存管理绩效评价指标体系的前提下，LP公司的库存管理绩效的计算步骤如下：
首先，建立专家模糊评语集。通过专家咨询，确定指标体系的考核等级为4个（即优，良，中，差）。在对LP公司的库存绩效指标权重及绩效管理现状展开问卷调查后，将LP公司的库存管理调查表的统计结果进行算术平均，得出LP公司库存管理系统各项评估因素的判断矩阵，在确定指标体系中二、三各层权重后，对其所有系数进行一致性检验，设WBK表示第二层次中第Bi个指标的权重，Wij表示第二层i指标下j因子的权重。通过计算得出W1j=[0.40.30.20.1]，W2j=[0.40.20.30.1]，W3j=[0.20.30.30.2]。
其次，确定专家评判结果。规定第二层子集内各因素的模糊向量为Ri，从而得出LP公司供应链库存管理绩效4个等级的模糊评判构造成矩阵。然后将模糊向量Ri及Wij进行模糊综合评判。由于综合评判向量hi=WijR=（hi1，hi2，hi3，hi4），计算得出h1=[0.180.470.330.02]，h2=[0.650.260.060.03]，h3=[0.540.350.110]，并将模糊评价子集向量归一化。
最后，将考核等级赋值：V=[V1V2V3V4]=[100806040]，定义评估向量：ZB=V×HT，ZB=[76.290.288.6]。计算得出，LP公司供应链库存管理绩效模糊综合评判得分：U=WB×ZTB=79.88。通过LP公司供应链库存管理现状绩效评价的得分，得出LP公司供应链库存管理系统处于中等偏上水平。这一评判结果有助于LP公司以此评价结果为依据，采用针对性的科学有效的库存管理措施，降低供应链库存成本，提升供应链库存管理绩效。
由于供应链下的企业库存管理绩效涉及的影响因素比较多，而且各个影响因子之间的相互关系很复杂，因而往往很难以对其作出精准的定量分析，加之其评价体系的建立大多依赖于专家学者的定性研究及推理判断，而不能很客观科学地反映出企业的库存管理的具体状况。利用层次分析法及模糊综合评判的方法对企业库存管理绩效进行评价，将能够相对科学、客观地对企业库存管理绩效进行评判，这对提高企业自身效益和供应链整体效益都具有积极意义。
作者：刘圣兰 单位：三江学院
库存管理论文9
摘要：铁路物资管理系统应随着业务模式的转变，发挥专业管理优势，采用科学库存管理手段，合理优化库存结构，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式。
关键词：库存结构;储备定量;盘活;预算管理;直购
1前言
近年来，铁路局物资系统以调整管理机构，优化职能设置为手段，使铁路物资管理工作逐步从以仓储管理为核心向以物资消耗为核心的业务模式转变。但随着机构的调整和职能的转化，结合部管理问题逐渐暴露出来，尤其是在基层站段的库存管理方面上存在诸多问题，甚至造成物资管理环节不闭环，管理全过程有漏项、缺项。随着全路高铁、客专建设的迅猛发展，针对新形势下各类高铁移动设备和固定设备管、用、修所带来的新变化与新要求，认真分析研究这些变化对运营物资采购供应及仓储配送管理所带来的深刻影响，理顺管理关系，为铁路安全快捷运行提供坚实物资保障显得尤为重要。
2铁路物资系统职能转变的管理背景
按照铁路总公司的改革思路，铁路局物资系统近年来进行了管理模式与机构的变革调整，首先优化机构调整职能，物资管理业务模式发生了转变，为进一步强化专业管理，提高管理效率，部分路局陆续撤销了物资供应段，改变了路局与站段关系，采购供应工作路局由间接管理变垂直管理，路局、站段各自在供应链上发挥的职能发生了变化，路局负责全局物资集中采购和供应管理工作，站段负责物资供应管理工作，将物资供应工作从物资段的采供工作中分离出来，以便更好地发挥专业管理优势，提高专用物资的使用效率，强化了对站段物资管理工作的督导，实现了物资管理模式的统一，形成了路局-站段的扁平化垂直管理模式。20xx年，按照铁路总公司物资工作会议精神，各路局陆续推行“两级采购、三级管理”模式，实现了路局物资部门对运营、建设、非运输企业物资管理全面覆盖，达到“管、采、供”相互分离，加大了物资管理覆盖面，将建设、非运输企业纳入了物资管理范畴，实现了运营、建设、非运输企业非经营性物资的归口管理，凸显专业管理优势，逐步实现了路局物资统一、集中管理。
3铁路物资系统库存管理存在的问题
经历改革调整后，铁路局物资系统机构优化调整初步完成，扁平化组织结构初步建立，为加强铁路物资管理打下了良好的基础。但是，全路物资系统物资库存水平居高不下、库存结构不合理、管理不科学等问题并未彻底解决。合理优化库存结构，采用科学库存管理手段，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式，是物资系统面临的重要任务，也是当前急需解决的问题。
3.1机构调整后，管理手段欠缺，物资专业管理职能有所弱化
路局物资系统机构的调整，能够进一步发挥专业管理优势，扁平化的职能机构向生产一线贴近，管理的层级减少。但部分基层单位对物资管理重视程度不够，物资专业管理职能弱化，物资管理部门不能发挥职能优势，专业化水平不高。主要体现在：一是在路局层面上，路局-站段的扁平化垂直管理模式建立后，部分站段的物资管理工作机构未将物资管理职责良好承接，造成物资作业环节存在脱节现象，物资作业全过程结合部有空档。二是在基层单位管理方面，存在着单位制定的.物资管理文件指导现场作业操作性差；物资管理结合部的关键卡控点管理措施不健全；计划与消耗无对应，库存与需求无对应，流程与结果无对应，过程控制基本虚设；三是基层站段的物资部门管理没有兼顾物资业务管理和仓库实物管理两项职能，发挥好材料管理“蓄水池”功能；未将材料消耗规律、物资需求计划有力结合，合理储备材料，不利于加快存货周转速度，提高存货资金的利用率；部分站段业务人员不懂物资消耗规律；单位内部物资信息不共享，存在一方面形成库存积压，另一方面又在进行新品采购等诸多问题。
3.2执行标准不到位，储备定额指标未起到调节库存作用
3.2.1执行标准不到位。
从路局层面上对物资管理工作整体要求是机构设置科学，制度建立健全，管理实现归口，流程环环相扣，作业立标打样。但在实际工作运用中效率不高，执行标准不到位，制定的管理文件不细、不全，造成结合部互相扯皮，管理细则操作性较差，管理与作业形成“两张皮”，作业层降低物资管理标准，对已制订的模块化作业流程只停留于纸面，实际操作简化流程，不按作业要求和规范来办，站段材料部门成为现需现采部门，对材料消耗没有分析，需求计划频繁，收发作业频次高，工作质量不高，没有从降低成本角度，考虑如何提高工作效率，减少重复作业，对进货周期及经济订购批量没有概念，库存未采取相应的卡控措施，车间班组“以领代储”现象时有发生。
3.2.2物资储备定额未发挥相应作用。
物资储备定额是衡量物资系统库存管理水平的重要指标，而物资储备定额调整与核定工作滞后，各单位未系统开展物资消耗定额查定工作，对各自实际应该储备多少，库存多少合理掌握不透彻，而近几年高铁线路陆续投产使用，对各类设备消耗规律、如何合理储备研究不够，各站段物资部门物资管理职能还在建立健全中，材料管理人员对库存储备定额指标未引起高度重视，造成库存指标浮动较大，库存物资周转缓慢，周转率偏低，造成有些库存资金的不合理长期占用。以工务线上料为例，20xx年期末库存占全路库存总额约27%，道岔及配件的的库存周转率仅为1.5。
3.3库存结构严重不合理，积压物资不断增多
物资库存结构分布不合理，不是以实际消耗需求为主。有些单位库存实物与实际运营生产所需物资不相匹配，实际上属于积压物资。部分专业系统专用料库存较多，而实际周转的常用物资却存在不存和少存的现象，库存储备方式欠缺，储备结构不合理。造成库存虚增不实，不真，不能反映单位真实的存货水平。截止20xx年底，全路运营物资库存中机车车辆配件占比达到45%，线路设备及配件为28%，库存比例不合理，二八现象明显。从库存周转率上看，全路物资库存周转率平均为4.43，且各路局指标分化较大，其中动车组配件库存周转率仅为1.29，道岔及配件为1.50。库存总量基数大，库存指标差异显著，占用了大量直接资金，加重了铁路企业的成本负担。
3.4预算管理与物资采购成本支出存在缺口，造成库存虚大
物资采购预算是以财务成本支出预算为前提，物资采购预算管理能够优化资源配置，有效控制资金使用方向，合理分配采购资金。但实际操作中很多单位重在成本列支卡控，以成本列支为目的的材料消耗代替了正常的物资消耗，库存与消耗存在脱节现象，造成存货增加。采购预算总额存在缺口时，又影响运输生产急需物资资金的采购使用，没有真正起到通过计划提报，资金使用方向的审核来实现合理调配采购资金。需求计划的审核把关不严谨，未根据库存物资的消耗和需求情况制定科学合理的采购计划，导致不合理的采购加大了库存资金占用。
4发挥专业管理优势，“调结构、去库存、强管理”的主要创新实践
20xx~2018年是深化供给侧结构改革的攻坚之年，需要国有企业加快资源优化配置，提供有效供给满足需要，促进经济的持续健康发展。按照铁路总公司“以创新发展为主线，全过程覆盖”物资管理工作要求，铁路物资系统应该持续加大供给侧结构性改革调整力度，以全面推进“强基达标、提质增效”为主题，强化基础支撑，规范物资管理，发挥专业优势，大力挖掘库存管理空间，降低采购成本，提高经济效益，实现“调结构、去库存、降成本”，进一步补齐物资管理方面的短板，不断提高铁路物资集约化管理水平。
4.1以“四标”工作为抓手，进一步夯实管理基础，规范物资基础管理工作
以“四标”工作为抓手，以“立标、学标、对标、达标”为主线，切实规范基础管理工作。立标阶段：以规范的物资管理制度要求，建立起路局与局属单位的物资管理制度体系，形成有布置，有管理，有细则的态势，对过时的管理要求和办法及时进行修订，搭建起路局科学合理的物资管理新架构。学标阶段：明确学标内容，按照“干什么、管什么就学什么”的原则，进行全员、全过程的学标，从管理层、作业层学标，将路局、站段人员日常培训计划与业务提“素”工作相结合，针对物资从业人员专业素质低的实际，加大培训频次、力度，切实提高从业人员素质，实践“学标”的目的。对标阶段：做到有标可循，有标必循，严格按照作业指导书，立标打样模块落实工作流程和要求。达标阶段：实行以路局为单位的物资系统定期管理达标平推考评工作，全面、全覆盖检查各单位物资管理工作，根据检查结果对各单位进行通报奖惩，限期整改，实现闭环管理。不断夯实基层物资基础管理工作，提升站段材料部门的人员业务素质和物资专业化管理水平。
4.2按照各单位生产构成，实行物资储备定量下库，修订建立合理化的储备定额
进一步规范库存管理，修订储备定额指导指标，有效盯控库存变动情况。要依据各生产单位需求，历年消耗和库存情况，在路局层面上重新修订明确物资指导储备定额，各基层单位依据核定的库存储备定额分劈下库，结合实际物资需求、物资的关键程度、进料的难易程度以及近几年物资实际消耗情况等因素划分物资储备方式，在认真分析原有库存储备结构的基础上，调整库存储备结构，建立适合本单位的物资库存，进一步规范管理，全面提升全局库存管理水平。
4.3创新物资储存管理模式，建立适应新形势重点物资集中库存保供模式
结合铁路各专业系统生产实际，打破目前各站段“各自为战，分别储备”的模式，逐步建立路局管内各系统“中心库”库存管理方式，实现重要配件集约化管理，统一储备、资源共享、集中精准配送。根据物资设备的关键程度，区分关键物资和一般物资，专用配件和通用物资，分别采用不同的测算方法来核定本单位的消耗量，确定储备方式和储备结构。对现有在库物资状态及消耗规律进行科学分析，确定需求量，有针对性地采取措施，调整库存数量，保管方式，确保按需分类储备，为满足运输生产提供保障。
4.4加强与供应商横向沟通，推行代存代储模式
借鉴供应商管理库存理念，充分发挥供应商在物资保障方面的优势，利用供应商库存以及让供应商管理现场代储库存，实现库存物资的结构优化。充分利用供应商物资资源，对部分占用资金较大且尚不掌握消耗规律的物资不进行库存，在充分协商基础上由供应商进行代储，根据需要适时采购；对于部分物资生产厂在局管内有储存设施的，与这些特定供应商签订合作协议，将采购的物资由厂方在路局范围内建立的仓储设施进行储存、保养。既减少仓储成本，又确保供应。
4.5有效盘活存量资产，提高物资周转率
针对基层站段物资部门不掌握、不监控物资库存实时情况，对家底不清楚现状，物资管理效率不高，专业管理优势发挥不足等问题，路局物资部门要运用科学管理手段，有效提高工作质量。4.5.1盘清家底，发挥集中调度调剂功能，体现专业管理优势。在路局物资部门指导下，各站段开展盘家底活动，由段技术部门、财务部门相配合进行清查，特别要对存放在各车间未消耗完的材料进行清点，由材料部门统一调配，同时建立段内集中调剂平台，减少各部门车间的物资设备库存量，提高物资使用效率，核减不必要的材料费用支出，为单位减轻资金使用压力。4.5.2对部分单位长期无动态物资进行写实清查，横向调剂。由站段技术部门对行车关键物资消耗进行写实，掌握关键物资的消耗状况，进一步规范材料支出要求。对部分清查出来的储存期较长，无动态而且长期占用库存资金的物资设备，首先由站段材料部门联合技术部门对库存物资的保存状态以及技术证件、使用功能等方面进行清点，鉴定材料可用性，并由路局牵头协商进行跨单位调剂。
4.6建立物资调度调剂平台，实时监测库存动态和消耗规律，切实做到消耗与库存相匹配
4.6.1在路局范围内建立起物资调度调剂平台，有效盘活存量资产，减轻成本负担，加快库存物资周转，有效杜绝积压报废物资的产生。通过全路物资管理信息系统广泛应用，各基层站段对物资收发作业基础信息进行录入及维护，路局物资部门人员通过平台进行实时监控，通过数据共享，抓取有效信息为库存分析做好数据支撑，指导布局库存合理结构，减少重复采购和重复储备。对库存积压物资做到及时、有效调度调剂，使库存储备管理逐步从站段“小库存”向路局甚至全路“集中库存、集中储备、统一调剂”转变，大大减少重复采购和重复储备，逐步实现“一高一降一减”，即提高物资周转率，有效降低积压及无动态物资库存，减少资金占用，提高库存物资的运营效益。
4.6.2运用现代信息技术，进一步加强物资库存科学管理。要依托铁路现有的信息系统优势，充分发挥信息化手段在加强物资库存管理中的作用。利用物资管理信息系统实现定期分析掌握库内长期闲置物资基础数据，建立先调剂后采购的自动卡控机制，变被动调剂为主动调剂，盘活库存闲置资产。同时要利用信息系统实现物资储备定额管理，通过建立物资定额、实际库存和需求计划的3方联动，运用信息化手段自动实现储备定额对物资设备库存的智能控制。
4.7积极探索物资设备全寿命周期法管理模式
物资设备全寿命周期管理就是以设备资产为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑设备资产的采购、运行、检修、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下取得设备全生命周期成本最优和系统管理最优。在铁路系统，可运用全寿命周期管理对铁路行车尤其是高铁重要关键设备进行管理，促进物资设备科学合理使用，加强物资设备质量管理，实现物资管理与检修运用信息全面交互与共享的有效手段。目前，铁路物资管理信息系统已在全路基本建立，可探索运用射频技术（RF）、二维码技术，打通生产检修信息系统和物资管理信息系统之间的联系，将二维码技术等应用到配件质量跟踪管理，及时扫描二维码信息，读取和回填配件在临修、委托修、运用修及高级修等各级修程中的检修质量信息，形成配件完整的技术履历档案，及时记录和跟踪其在全生命周期内各级检修环节的质量状态信息。掌握重要配件的使用流转过程，全面有效地实时监控配件状态，实现重要配件全生命周期可追溯管理的目标，为重要配件物资库存的科学管理提供支持，打下良好的基础。
4.8积极探索通用物资电商平台直购模式，有效降低通用物资库存
铁路行业体系庞大，分支机构众多，点多线长，需要的通用物资十分繁杂。借助国内知名企业电商平台，探索运用互联网+物资管理模式，对通用物资逐步实行电商直接采购、一站式配送。目前，京东已率先开展与铁路系统的合作，借助其成熟的全流程电子化采购模式和定制化解决方案，在充分整合供应链资源的基础上，将电商、物流、仓储、大数据分析等各个方面嵌入铁路物资管理网络，能够有效降低铁路采购成本，降低库存水平和仓储成本，全程电子化采购管理还能有效提升铁路物资信息化管理水平，为科学决策提供依据，助力铁路企业在物资官方面实现提质、将本、增效。
5结束语
加强库存管理仅仅从实物库存控制是远远不够的，应该借鉴供应链管理理念，通过优化从计划、采购、存储到闲置、报废等环节完整的供应链管理流程，加强过程控制，夯实库存物资管理基础，运用多种手段，多措并举，实现在满足生产需求的前提下，控制库存总量，优化库存结构，减少库存积压，不断提升铁路物资集约化、规范化、科学化管理水平。
作者:陈昌兰 单位:中国铁路乌鲁木齐局集团有限公司物资管理处
库存管理论文10
一、概述
在企业生产过程中，纯粹的零库存是一种相对理想化的概念，实际的运行结果为生产车间备有少量库存，根据物资的性质与使用周期，确保基本库存量应至少满足一定生产周期的使用。同时，就某些物资而言，为保持生产工人操作的简化和延续性，一般的零库存都应保持采购渠道在一定期间内的相对稳定。
二、零库存管理的内涵与意义
零库存管理，顾名思义就是指生产企业的原材料供应中库存为零的一种管理模式。但现实中，零库存是一种特殊的库存理念，绝非不要库存或没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存管理的意义：1、在保证生产正常进行的同时，最大限度地减少流动资金的占用，增加其周转次数；2、供应商因占有相对稳定的市场而给予价格折让，有效降低采购的中间费用，有利于企业降本增效；3、通过维持稳定的供应渠道得以保持物资质量的相对稳定，有利于生产经营；4、因存在合作协议，可享受良好、便捷的售后服务。
三、零库存管理的价值表现及适用对象
（一）零库存管理的价值表现：降低库存、节约资金、保障供应、方便用户、便于结算、互惠双赢。自20xx年以来，“零库存”管理成为采购仓储配送公司物资管理中持续实施并不断推广的一种先进管理方法，对避免物资积压、降低库存资金占用、挖潜增效及推进精细化管理产生了重大影响。此外，零库存管理能有效地调整库存结构，使得物资储备更趋合理。
（二）零库存管理的适用对象。在生产企业的物资采购中，并非所有的物资都适用于零库存管理，其适用的前提条件为：一是零库存物资的市场价格在一定时期内应相对稳定；二是零库存管理的物资应为采购过程中同性质材料规格过于零散，使用相对不稳定且价格低廉的物资。该类物资若需方备用库存，因使用的相对不稳定易造成库存过大，而由供应商备用库存可最大限度增加需方的资金周转；三是零库存管理的物资在本地资源相对匮乏，不易采购，同时使用也有相对不稳定因素；四是市场上紧缺不易采购但又经常消耗的物资，为保证资源，可采用零库存管理的模式；五是存在着值得商榷的零库存管理的物资。即日常一般不使用，但为了应付突发事件又不得不备用的物资。因此类物资的使用完全处于不稳定状态，需方备用则占用资金时间过长，而如果交由供应商备库，无形中增加采购成本。解决方法应由本地供应商备库存，以现供情况锁定价格，但不限定其资源只供我方，而只要求其保证资源即可。
四、零库存管理的采购模式
目前零库存管理按物资存放地点大体有两种模式：一是将物资存放在买受人指定仓库，此种模式一般是供应商在外地，买受人根据实际需求给供应商下达补库计划，而后根据实际消耗按月给予结算；二是将物资存放在供应商仓库中，供应商根据买受人计划保证随时供货，双方根据实际消耗按月结算对此，双方应有供货时间的限定，到货时间以不影响生产需要为底线，这也可以理解为即时制采购的一种。除此之外，就是供应商在买受人所在地建立仓库以保证供应，此种形式在我国比较少见。具体操作程序为：
1、一般情况下，通过招标比价确定零库存物资的价格。但应在竞标和比价的同时注明此项竞标或比价的价格作为零库存的依据，因为零库存采购执行的期限较长，买受方应取得零库存物资价格的折让。如果竞标或比价未注明的，在签订零库存协议时，应与供应商作进一步的价格洽谈。
2、在充分了解市场的前提下，通过业务洽谈确定零库存物资的价格。此类物资应为专供物资或专利产品等的采购。同时，充分了解市场上同类产品的价格或通过对标形式了解其他兄弟企业同类产品的价格，在此基础上作进一步的洽谈。
五、零库存管理潜存的客观问题及解决对策
（一）主要潜存的问题：一是零库存物资的结算问题。结算问题的关键在于结算的时间和结算的数量。一般而言，结算时间以买受方规定的时间为准，但在结算的数量上却往往出现差错，如业务员把所有到库物资全部办理了交库，而不是按实际发生的业务办理交库；二是在买受方仓库存放物资的零库存管理易出现保管上误差，保管得当与否及保管费用的支出和保管一段时间后数量上的分歧等；三是零库存概念上的错误，这属于知识性的错误。零库存管理是一个企业或其采购部门的零库存，而不是可以分割的；四是零库存物资补库计划的下达及补库计划的准确性等方面的问题。鉴于上述问题描述，立足当前宣钢公司发展形势和市场的变化情况，建议如下：
一是为将零库存管理更广泛地运用到实际管理中，继续适度扩大“零库存”物资品种与范围。
二是尽管“零库存”物资是通过协议进行委托保管，但也存在着不足之处。例如：由于厂内设计变更等原因，有些代保管的“零库存”物资已不再使用，时间久了会发生变质、锈蚀等情况。为了安全和长远合作考虑，应对零库存物资实施动态管理，将不再使用或三个月未用的物资重新核实后确定是否退回厂家。
三是加大质检部门对“零库存”物资的验收力度，增加日常抽检频次，保障“零库存”物资的质量，维护使用者权益。
四是虽然零库存管理减少了我方的存货资金占用，但代保管物资仍然需要我方配备一定的人员及场地管理，占用着我方一定的管理费用。因此，为减少该部分管理费用，在现实运作中可从计划科下达的入库计划量上着手，根据实际动态和消耗情况，从源头上做好工作，合理确定代保管物资数量。
五是委托保管物资也应该遵循“先进先出”的原则，我方应加强监管以避免因管理不善而造成不必要的损失。
六是建立月度处内对账、季度供应商与我方共同对账制度。为避免零库存物资发生账物不符现象，每月月末可由计划员、业务员、仓库员共同对代保管零库存物资进行账物核对，每季要求供应商与仓库员共同核对账物至少一次，并对核对结果签字认可，以保护双方共同利益，避免纠纷。
七是需要重新认识“零库存”物资的所有权。因它是责权外延，我方同样具有责任对等的要害关系，必须慎重保管好这部分物资的数量与安全库存。同时，在签定“零库存”物资协议时，要严格条款内容，以规范文本出现。
结语：通过实施零库存物资管理，可有效实现供应商与企业二级单位用户之间互惠共赢，突出企业效益最大化。
库存管理论文11
在需求量放大的情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“协同管理在制造业供应链库存中的应用”的供应链库存管理论文，供大家参考。
原标题：制造业供应链库存协同管理研究
摘要：随着我国经济的不断发展，人们的消费水平日益上升，市场环境也随之发生了巨大的变化。库存作为制造业供应链的核心环节，是企业成功的关键点。在传统的供应链库存管理的各个环节都有自己独特的库存控制策略，这就会不可避免的导致出现需求量放大的现象。在这种情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。
关键词：制造业；供应链；库存；协同管理；策略
一、引言
随着全球经济一体化的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。尤其是在制造业的市场竞争中，企业只有不断的寻求新的突破才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。基于供应链的库存协同管理研究针对这种情况是非常有效的，实现企业零库存，不仅可以降低企业的成本，还能够提高企业效率与整体服务质量，提高企业竞争力。
二、研究制造业供应链库存协同管理的意义
在企业的传统管理模式向供应链管理模式的转变过程中，对供应链库存的协同研究无论是理论方面还是实际操作方面都属于需要深入研究的核心问题。供应链中的各个环节的库存管理都会直接影响影响到供应链库存协同管理的质量。若需要快速满足客户需求就需要提高库存，而为了降低企业运营成本又需要适当降低库存，所以说，库存管理受利益、矛盾等相互冲突的影响，是企业的实际经营过程中一项非常复杂的管理技术。
制造业作为我国经济发展的重要支柱，在我国的发展建设过程中占有很重要的地位。而对供应链库存的协同管理在制造业的生产管理过程中也非常重要，对企业的经济效益起着直接的影响作用。在消费水平日益提高的今天，要提高企业的竞争力，就需要对供应链各个节点的库存进行协同管理，以有效实现供应链管理模式在企业的发展中优势。所以说，在此背景之下，对供应链库存协同管理进行深入研究，对制造业的发展与建设都具有一定的现实意义。
三、目前制造业供应链库存协同管理存在的问题
长期以来，流通环节中的各个部门（零售商、批发商和供应商等）都各自为政的管理自己的库存，并且其物料的定购策略也不同。这样不可避免的产生了需求的扭曲放大现象，直接后果是整个库存成本的增加和无法快速响应市场的真实需求。但是，在现代供应链管理的背景之下，制造业供应链库存协同管理仍然存在诸多的问题。具体分析如下所示：
1.对供应链的整体观念缺乏认知。与供应链的整体目标有所不同，一般来说，企业的最终目标是追求自身利益的最大化，受到这种经营观念的驱使，供应链各个节点供应商都抱着将危机转移到对方企业的心态，导致整条供应链各个节点的供应商之间的合作出现信任障碍，供应链绩效较低，针对这种需求不确定的情况下，各个企业为了维持自身安全的库存就需要付出更高的代价来满足自身需求。
2.供应链个节点客户之间缺乏合作意识。“牛鞭效应”的存在就是因为供应链各个节点的客户之间缺乏合作意识，就会导致出现市场需求不稳定和库存信息传递速度慢等情况，从而导致需求量放大。供应链各个节点的客户合作意识的缺乏不仅会导致库存成本增加，还会导致服务质量下降。
3.各节点库存管理信息传递不及时。生产计划、需求计划、库存量、送货计划等都可以作为同一条供应链中的各节点企业库存管理的关键数据。将这些数据信息进行实时传递才能够有效保证各用户的需求。但个企业之间各自为政的经营状况导致库存管理信息质量传递不及时，信息质量下降，库存量的预测值出现误差，最终导致生产计划无法正常实施。因此，如何将供应链各节点的库存信息进行及时的、准确的传递是当下对制造业供应链库存协同管理进行研究所需要解决的首要问题。
4.过分强调降低库存量。一般来说，库存成本会占到企业经营成本的30%左右，若要追求企业短期利益的最大化，降低库存量在很大程度上能够增加企业的利润，因此各个企业在零库存的思想及经营模式的影响之下，都会采取各种措施来降低库存量，以提高企业的经济效益。过分强调降低库存量，忽略长期的库存战略储备，若企业突发需求增加，就会出现原有库存量物理满足需求量的局面；又或者原材料价格突涨，企业就需要花高价购入原材料，降低企业利润。
四、制造业供应链库存协同管理的目标
1.降低库存成本。一般来说，库存成本分为订购成本、库存持有成本以及缺货成本等三种成本，要向对库存成本进行有效控制，就需要对着三种成本之间相互冲突的关系进行合理的权衡。在供应链背景下，要消除一个企业途库存、预留库存、瘀滞库存以及待检品等不可以的库存量，单单靠各企业自身的库存控制策略是远远不行的。在市场竞争激烈的今天，时常发生上游企业为实现自身企业利润的最大化将风险转移到下游企业的情况；要向切实改变这种情况，就要整体降低整条供应链的库存成本，使同一条供应链的各个节点的企业都能够从降低库存成本中获取利润。
2.提高响应速度。随着市场环境的快速变化，顾客购买的关键因素包括产品的价格、质量以及对其需求的快速反应等。若单单考虑降低库存成本而忽视对相应速度的提高，会导致企业在激烈的市场竞争中失去竞争优势而被淘汰。由于产品更新换代的速度加快以及某些产品安装使用对环境的特殊要求等，提高相应速度是非常有必要的。企业要想在动荡的市场环境和强劲的竞争对手中脱颖而出，就需要能够快速发现新市场，抢占市场先机，以最快的速度制造出满足顾客需求的产品，这就对企业的快速响应能力提出了极大的考验。
五、制造业供应链库存协同管理的策略
1.实现信息共享达到库存的协同管理。信息共享就是指在互联网背景下，将重要的资源与他人进行分享，优化信息的资源配置，节约社会成本，提高信息的利用率。对于信息共享的范围是需要非常重视的，若将制造商作为研究对象，像产品价格、种类等信息可以向所有客户提供；像成本信息或订单的具体内容等只能向特定的合作伙伴提供；而像产品库存量、原材料库存量等就只能向部分上下游客户提供。实现信息共享虽然能够不同程度的降低“牛鞭效应”现象的发生，但是由于诸多不确定因素的影响，在信息共享的实践过程中，仍然会出现各种由于企业为自身利益考虑而不愿进行信息共享或共享信息对成本影响不大等情况。总的来说，要想实现信息共享，降低供应链成本，还需要各个节点企业之间的精诚合作。
2.通过契约方式达到库存协同管理。供应链契约实际上是指买卖双方针对相关条款进行约定，在供应链的利润不损害双方的基础上，达到供应链的最高水准。企业在坚固自身利益的同时，还要考虑到供应链的整体利润，利用信息共享方式，在这两者间做出权衡，依照整体目标对供应链契约进行优化，协调各节点企业之间的利益。
六、结语
随着人们生活质量的不断提高以及市场需求的不确定性，企业之间的竞争极其激烈。要向在动荡的市场中谋求生存，供应链各节点企业的库存协同管理就变得越来越重要，实现零库存，降低库存成本，加强响应速度，从而提高企业经济效益。在此背景之下，本文对制造业供应链库存协同管理进行了必要研究。
参考文献：
[1]刘睿智，谭论。基于供应链的零售商-供应商协同管理库存策略[J].武汉科技学院学报，20xx（03）。
[2]刘群。供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[J].价值工程，20xx（05）。
[3]韩亚欣，徐学军，谢卓君。供应链协同库存策略分析[J].工业工程，20xx（06）。
[4]靳凯。生产制造业库存管理与控制研究[D].大连海事大学，20xx.
库存管理论文12
摘要：随着市场竞争日益加剧，电力企业的“好日子”已经成为过去，粗放式经营已经退出历史舞台，企业的利润点已经转移到管理的各个细节。库存管理正是电力企业当前可以深挖掘的领域。本文以S电力公司为例，结合企业生产实际，分析当前库存管理过程中存在的问题，有针对性地提出优化方案，为企业在激烈的市场竞争中提供参考依据。
关键词：物资;库存;管理
经济全球化为企业发展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争激烈，更有太阳能、风能等新能源快速发展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理成本和人工成本上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。
1S公司库存管理中存在的问题
1.1物资计划不够准确
目前,S公司物资需求计划实行统一管理，各基层单位根据基本建设、生产运营、技术改造项目的安排和物资消耗规律编制年度、季度、月度物资采购计划和临时性采购计划。需求计划统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施计划分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然S公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比如，部分单位物资管理经验不足，及时处理物资计划能力较弱。部分单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致计划提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障安全生产的物资供应带来困难。部分单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不规范，导致计划流转周期长，延误采购，影响生产。部分单位对上报计划审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购计划量增大，形成库存积压。
1.2库存管理不够科学
S公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。
(1)备品配件储备定额没有实施有效地管控，缺乏统一、准确的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完全储备后会造成大量的库存积压
。(2)库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存管控工作侧重于过程管控，没有从源头上控制库存增长。由于缺乏相应的考核措施，导致部分单位需求计划提报量远远高于实际物资领用量，尤其是等级检修后容易造成部分物资积压，给库存管控造成困难。
(3)仓储信息化建设缺乏统一的管理标准和要求。由于公司各生产单位地域分布较广、投产时间不同，而且没有建立统一的管理标准和要求，导致各单位仓储硬件设施及软件管理差异较大，给公司仓储管理标准化建设工作带来困难。
1.3修旧利废执行不力
(1)在废旧物资回收处置、修复利用过程中，涉及到生产部门、财务部门、物资部门三方的业务衔接与配合。但由于部分单位在制度中没有明确各部门在废旧物资管理业务中的分工与职责，导致废旧物资处置流程不明确，修旧利废成果无法鉴定，修复物资折算估价无法统计等情况的发生。(2)在废旧物资回收方面，由于部分单位物资管理部门在废旧物资回收过程中重视程度不够，没有严格执行“交旧才能领新，领新必先交旧”的原则。各单位在生产现场紧急领用物资后，物资供应部门后续管控不到位，没有及时催交回收废旧物资，导致部分单位生产现场废旧物资存放较多，且不能及时交回，废旧物资回收率较低。(3)在废旧物资存放方面，部分单位由于库区面积有限，在废旧物资存放过程中，没有严格按照要求做到分类存放、堆垛合理。将所有鉴定报废的物资堆放在一起，无法做到废旧物资根据材质、类别不同进行分类处置，最终导致废旧物资变卖时的经济价值降低。(4)在废旧物资修复利用方面，部分单位由于奖惩制度不明确，奖励力度不大，导致员工积极性不高，修旧利废工作开展不到位。由于各单位专业技术力量的限制，部分废旧物资修复后的安全性、可靠性得不到保障，导致该部分物资再利用情况较差。
2S公司库存管理优化方案
2.1提高物资计划的准确性
(1)提高采购计划编制要求，重点强调物资规格型号、计划资金、需求时间等关键要素；对各用料单位报来的材料需求计划进行认真汇总、审核、对库；加强计划考核管理，实行临时计划及计划执行情况按月进行考核，从而提高物资需求计划的准确率、合格率、及时率，提升物资需求计划管理水平；按照材料供应的轻重缓急对需求计划实行分类管理，尤其针对抢修、救灾等急需物资开辟绿色通道，确保生产正常运转。
(2)进一步规范各单位物资计划的提报工作。在计划提报过程中，严格按照物资编码要求准确描述物资的规格、型号等特征，按时提报年度、季度、月度物资计划，尽量减少紧急、临时计划的提报次数。提报物资计划时，要充分考虑采购设备的制造周期、物流情况等因素，预留足够的采购周期，确保物资的安全供应。
(3)根据年度检修计划及安排，提前对各单位等级检修进行管理提示，及时提报相应的检修计划。及时开展等级检修专项分析，对在检修过程中未及时出库造成积压的物资，溯本求源，逐条逐项查找原因，落实责任，从而提高各单位对等级检修计划领用情况的重视程度，确保计划领用率达90%以上。
(4)持续开展现场物资识别培训工作，提高计划部的业务知识水平和专业服务能力。以强化服务意识提高服务效率为切入点，深入对标管理学习，提升业务素养，更好地服务于基层。充分利用业余时间或培训机会加强物资属性及机组设备、备件知识的学习，全面提升物资管理水平。
2.2提高库存管理的科学性
(1)加强仓储管理。围绕仓储管理申报达标和库容比、月度计划领用率等关键指标，大力深入开展采购计划、仓储案例分析工作。在库存结存方面，更加注重日分析、周总结、月通报，充分利用电子寄售、实物寄售、框架协议等长约采购合同，进一步提高工作效率，有效规避库存不断上涨的风险。每月通过库存曲线图提示各单位的库存走势情况，分析库存增加或减少的原因，指导各单位制定对应管控措施。对因库存管理不善造成物料库存超储积压的单位，由物资管理中心向公司财务部门提出计提存货减值准备金的建议，进一步降低库存物资的积压。
(2)平衡利库及调剂调拨管理。加强对各单位平衡利库工作的跟踪，积极开展各单位库存间的利库和同等级机组库存间的调剂调拨工作。按月分析各单位利库情况，对同等级机组的同类型、同型号物资进行统计。借助ERP系统中调剂调拨功能，实现公司内部闲置物资共享功能，进一步加大公司内部闲置物资的调剂调拨，减少不必要的库存占用。组织各单位对现有库存储备物资进行清查，对由于设备技改技措造成的积压物资、储备过量而形成的闲置物资、超过有效使用期限的废旧物资，按照内部调剂、对外销售、减值、报废等四种方式进行处置，进一步优化库存结构。
(3)实施联储代储管理。实施多元化储备，实现制造厂代储、第三方代储、联合代储、外部联储、内部联储等先进的储备方式，努力实现跨集团合作，检修备件一体化服务。通过调研和比对形成公司备品配件联合储备目录，利用物资管理系统搭建库存共享平台，帮助各单位实现公司范围的“信息共享、资源共享”，从而提高库存管理水平，降低库存积压的风险。通过供应商走访等方式主动进行业务接洽，进一步扩大联储、代储及长约采购范围，增强联、代储物资的实用性，从而降低库存储备风险。
2.3提高修旧利废的执行力
(1)完善废旧物资管理体系。严格按照公司相关财务及物资管理制度，制定废旧物资管理实施细则，统一废旧物资回收、处理及利用工作的管理标准。进一步明确废旧物资管理工作中相关业务部门的具体职责，加强部门之间的分工与协作，建立健全交旧领新、修旧利废的奖惩办法，进一步完善废旧物资管理体系。
(2)加强废旧物资回收工作。各单位物资供应部门根据检修及技改项目材料计划，提前了解应该回收的废旧物资具体情况，制订废旧物资回收计划，在保证安全生产的前提下，严格执行交旧领新制度，严禁无计划领料。不定期对各生产现场进行跟踪、落实、检查，进一步强化废旧物资回收及现场管理，杜绝废旧物资料丢失浪费现象。
(3)规范废旧物资的存放及处置工作。根据废旧物资的种类和性质，分别建立废品库、可修复库和成品库，对所有回收的废旧物资分类存放、妥善保管。废旧物资管理过程中必须履行相应的出入库手续，建立台账。对于无修复价值的废旧物资，及时组织相关部门根据物资的新旧程度、市场行情评估价格，分类进行销售或拍卖。
(4)全面开展修旧利废工作。进一步细化、科学化修旧利费管理工作，尽最大可能提高废旧物资的重复利用数量和品种。对于转入成品库的修复利用物资，采用后进先出的办法进行出入管理和核算。明确修旧利废奖惩方案，物资修复后根据验收情况给予修理单位或个人一定奖励，提高职工修旧利废工作积极性，缓解材料成本压力，达到节支降耗的目的。从某种意义上来讲，库存管理也是企业管理的一个缩影，是一项庞大的系统工程，需要结合企业自身实际情况，有针对性地选择管理模式，抓住重点、多点发力、全面推进，才能更好地找准库存的平衡点，提高企业整体效益，提升企业核心竞争力。
参考文献
[1]张晓光.如何管理库存[J].中国机电工业,20xx(6).
[2]张广霞.联合库存管理法在供应链库存控制中的应用[J].中国市场,20xx(15).
[3]徐涛.企业物资采购中库存问题探究[J].中国商论,20xx(2).
[4]徐强.浅析电力物资库存管理的研究现状与优化方案[J].管理观察,20xx(28).
库存管理论文13
摘要：零库存管理是现代化企业一种先进的管理方式，具有十分重大的发展意义和潜能，并且零库存管理方式具有能够节约企业建设成本的优势。为此，本文从零库存管理在企业中应用的重要性出发，分析了零库存管理在企业的应用方式，旨在为了零库存这一新型管理方式在现代企业中的应用提供意见。
关键词：零库存管理；企业管理；应用方式
1引言
零库存管理方式在企业管理中的应用，有利于实现对企业运行资金的合理配置和应用，但是现阶段零库存管理模式在企业管理中的应用并不是十分完善，其主要原因是企业很难掌握好原材料和库存之间的关系，即企业很难做既能够按时完成生产任务，又能够实现零库存的目标，因此企业还需要进行探讨零库存方式。
2零库存管理在企业中应用的重要性
2.1降低企业库存的维护和管理成本
由于企业的库存量减少了，企业在库存维护和管理方面花费的费用自然降低了许多。在以往的企业运行模式中，企业在库存维护和管理工作中投入的资金较多，而在应用了零库存管理模式后，这一现象便得到了有效的解决，这一方式大幅度地降低了企业的生产成本，实现了提高企业运行经济效益的目标，同时也实现了对企业运营资源的有效分配。
2.2顺应经济市场发展形势
当前经济市场发展较为和谐，这也是零库存管理模式能够在企业中持续应用的关键原因，从经济市场的角度而言，零库存管理模式实质上只适合应用在市场发展相对稳定和和谐的情况下，并且小量而多次的消费能够推动个性化需求的发展［1］。但是在应用零库存管理模式前，企业要对现阶段的经济形势和自身的发展规模进行分析，同时零库存管理模式的存在可能会导致部分潜在客户的流失，这部分损失不见得比企业节约的成本低。
2.3建立信息系统
在进入到信息时代后，企业和企业之间的竞争实际上已经不是单纯的企业竞争了，而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。要向在企业供应链竞争中占据一席之地，则需要建立完善的信息系统，并且这也是在企业内部应用零库存管理方式的必要条件。完善的信息系统中需要包含一个能够反应市场需求的完善数据系统，一个能够结合市场信息和实际需求进行适时调整的生产系统，一个能够实现统一运送和管理的物流系统，通过建立信息系统的方式真正实现节约企业建设资金的目标。
3零库存管理在企业的应用方式
3.1协作分包方式
协作分包方式是现阶段制造企业经常应用的一种产业结构调整方式，比较适合应用在需要柔性生产系统的企业中，以此来确保业主方库存数为零，与此同时，与生产体系相对应的销售体系中的库存也将变为零。这种协作分包的方式在实施的过程中也有着显著优势，其主要原因是企业应用的零部件大部分由不同的生产厂家共同制造的，都可以根据各自的生产需求来开展生产项目，并且能够在双方约定的时间将货物送到指定地点。由此可见，协作分包方式在企业管理中的应用，既体现了零库存的管理理念和目标，又能够确保货物被及时供应。
3.2委托保管方式
委托保管方式指的是，企业通过一定的程度并以签订合同的方式，将企业中的部分库存交由专业的委托企业保管，并定期向保管企业交付一定的代管理费用，这样也做到了企业的零库存。这种建立在委托保管工作上的零库存具有显著的应用优势，即企业能够充分的应用代管理合同签订中的权利，而代管理企业能够以更加专业的工作态度来完成对企业库存货品的管理工作，同时，企业也成功对策减轻了在库存业务中花费的时间和精力，企业可以将更多的管理资源应用到其他地方，以此来实现对企业高效管理方式的不断创新。现阶段，委托保管方式在企业管理中的应用已经成为实现零库存的主要方式之一，其在企业管理中的应用频率将逐渐提高。
3.3合理配送方式
合理配送方式实质上是对企业物流系统进行统一管理的主要方式，确保物流系统能够按照企业接到的生产订单来进行理货工作，并将需要进行配送的产品打包整理，具体方式如下。第一，应用多批次和少批量的货物订购方式，企业需要结合每位用户的实际需求，对货物运送的时间和数量进行统一安排，并确定应用整车运输方式，进而降低每个用户每天运送的批次，在提高运输效率的同时还能减少企业的运输成本。第一，应用集中库存处理方式，通过这种集中配送的方式向用户发送货物，进而形成一定的规模优势，以此来降低企业生产产品的成本，同时也能够建立有保障的配送体系和服务体系，在两种物流系统逐渐完善的形势下，企业中的库存自然会减少。第二，及时配送，这种方式指的是企业按照规定的时间将客户订购的产品运送到客户方，这样既能够减少产品在运输中消耗的资金，还能够确保企业内部库存量的均衡，体现了零库存的企业管理理念。
3.4合理生产方式
合理的生产方式主要指的是适时适量的生产，其主要目的是避免任何的没有意义和价值的劳动，进而实现对企业资源的合理分配，全方位的提高企业的经济效益，具体方式如下：实现对产品生产的同步化，不在生产车间内设置仓库，而是实现上一生产工序和下一生产工序的有效结合，进而避免了多余生产产品在企业中的出现；实现生产均衡化，指的是企业需要均衡的应用各项配置资源，以此来实现企业中各项设备和建设资料的合理应用。
4结语
综上所述，在企业管理中应用零库存管理方式具有显著意义，但是其应用过程中也存在着一定的风险，为此，企业需要结合实际情况，选择是否应用零库存管理方式，并且要确定应用的类型和方向，基于企业发展和建设的角度，积极合理开展企业管理工作，并在此基础上实现企业的零库存管理。
参考文献
［1］吴丹洁,苏俊华,郑建阳.企业零库存的适用与风险探析［J］.改革与战略,20xx（5）.
［2］王俊,朱松青,史金飞.某企业零库存管理的应用与实现［J］.机械设计与制造工程,20xx（7）.
［3］仲其安.浅析零库存在企业财务管理中的应用［J］.商业经济,20xx（18）.
［4］赵艳荣.企业应用零库存管理的综合分析［J］.现代经济信息,20xx（16）.
库存管理论文14
[摘 要]
存货是企业的一项重要的流动资产，随着社会主义市场经济体制的建立和不断完善以及事业单位改革的不断深入，在会计核算中提出了一系列的新思路、新问题。企业存货的会计核算的正确选择以及企业存货管理的好坏，直接影响企业的财务状况和经营成果。
[关键词]
存货 存货的确认与核算 存货的管理
[正文]
一、存货的定义与确认（格式要求：论文小标题空两格写，字体：宋体五号，加粗）
1、存货的概念 （ 要求：此类小标题空两格写，字体：宋体五号） 存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品，处在生产过程中的在产品，在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、无聊等。
根据存货的定义，可以看出存货具有以下特点：
（1）存货是企业日常活动中持有的流动资产。
（2）企业持有存货的目的是为了生产耗用或出售。
材料的范围主要包括库存的物资材料及达不到固定资产标准的工具、低值易耗品。事业单位随买随用的办公用品可以在购进时直接列作之出，不作为存货入账。事业单位的产成品是指事业单位生产并验收入库的产成品以及从事物劳动的事业单位的劳动成果可视同为产成品核算。
2、存货的确认
按照《企业会计准则第1号——存货》的要求，存货的确认的条件有两条。
与该存货有关的经济利益可能流入企业。
一般来说所有权取得是确认存货的一个重要标志。凡是所有权属于企业，无论存货存放何处，均应作为企业的存货；反之，如果没有取得所有权，即使存放在企业，也不能作为本企业的存货。如：根据销售合同已经售出，所有权已经转移的存货，即使尚未运离企业，也不能作为企业的存货。
存货的成本能够可靠地计量。
存货的成本能够可靠地计量，必须以取得确凿、可靠的证据为依据，并且具有可验证性。反之，成本不能可靠地计量，就不能确认为存货。如：企业预计发生的制造费用并未实际发生，不能可靠地确定其成本，因此不能计入存货。
二、存货的计量法，及企业应用与选择。
（一） 存货的初始计量
存货的初始计量即指取得存货的价值计量。根据企业会计准则的规定存货的成本包括采购成本、加工成本和其他成本。不同的存货的成本构成内容不同。
1.成本（外购成本）。指从采购到入库前所发生的全部支出，包括：购货发票上注明的价款，不包括可以抵扣的增值税额；运杂费及相关税费。
2.存货。企业通过进一步加工取得的存货主要包括产成品、在产品、半成品，其实际成本即指加工成本，包括制造过程中消耗的材料费用、人工费用和制造费用。
3.加工存货。其实际成本包括原材料或半成品、加工费用、运输费用、装卸费、保险费等，以及按规定计入存货成本的税金。
4.者投入的存货。其成本应当按照投资合同或者协议约定的价值确定。
5.方式取得的存货。包括接受捐赠、非货币性资产交换、债务重组和企业合并等。
对那些需要通过相当长时间的构建或者生产活动才能达到预定可使用或者可销售状态的存货，应将其借款费用资本化。
（二）取得存货存货的应用与选择
存货的种类繁多，收发频繁，企业应加强对存货收发的管理。日常核算是管理存货的重要环节，取得存货时，应根据不同存货的来源和特点进行会计处理。日常存货核算可以采用实际成本法，也可以采用计划成本法。采用计划成本法记账时，存货的收入、发出、结算都按实际成本计价。
企业购入原材料，由于结算方式和采购地点的不同，材料入库和贷款的支付在时间上的不完全同步，因此，一般经过购进和入库两个阶段。实际成本计价下，根据所处阶段的不同，应设置“原材料”和“在途物资”两个账户进行核算。
1.发票账单与材料均已到达，已支付货款。对于这种情况，材料验收入库后，应根据发票账单等结算凭证确定材料实际成本，借记“原材料”，根据取得的增值税专用发票上注明的税额，借记“应交税费——应交增值税”，贷记“银行存款”或是“应付票据”等。
2.发票账单已到，款项已支付，材料尚未到达或是尚未验收入库。应根据发票账单等结算凭证，将计算确定的材料实际成本记入“在途物资”，等材料到达验收入库后，再根据收料单，转入“原材料”。
3.材料已到并验收入库，发票账单尚未收到。企业对货款尚未付的采购业务，平时一般不作处理，只在材料明细账中登记收到材料数量。在月份内待收到相关凭证后，按前述情形进行处理。但是在月末结账时账单等还未收到，则应按材料的暂估价值登记入账，下月初用红字分录予以冲回，以便下月付款或开出、支付货款后，按正常程序予以处理。
4.采用预付货款的方式采购材料。按照实际预付金额，借记“预付账款”贷记“银行存款”。材料入库时，根据发票账单按前述情形进行处理，补付货款或收到退回的多余款，结清“预付账款”。
三．旧时的手工核算存货技术的落后，不利于存货的核算和管理。会计信息系统的引用带来的工作效率，保证了会计信息的真实、完整和实时。
手工核算存货技术手段落后，不能及时地了解库存及收发料情况，不利于存货的核算和管理，从而影响会计信息的真实性和实时性。为了提高管理水平，企业引入了会计信息系统，不仅可以实时了解材料的收、发、存情况，而且相比手工账，能够具体地了解到发往成本中心的材料品种，解决了长期困扰财务人员与材料部对账的烦恼，大大提高了工作效率，保证了会计信息的真实、完整和实时。
1 会计信息系统中对存货实时信息的管理
会计信息系统中应规范存货管理流程和核算流程，优化存货实物流转与价值流转程序。存货实物流转主要涉及采购、验收、存储、发货等环节；存货价值流转是建立从采购到投入使用、废旧物资回收全过程记录。通过会计信息系统将存货实物流转过程连结到一起，形成一个存货实物管理与财务部门价值管理并行的“双轨”模式，实现实时入账、账时相符，“物资流、票据流、资金流、信息流”四六合一，让各业务流程动态信息达到共享，实现对存货信息的实时管理。
采购模块，采购人员根据采购协议及时填写“采购订单”，并报采购主管审批。生成的采购订单保存后，可以在“订单明细列表”中查询物资采购的实时信息，及时组织物资供应，确保均衡生产。
为体现存货核算的及时性，采购货物到达后，各项业务数据应及时输入，即采购人员应及时将“采购入库单”、“采购发票”等输入系统，已入库无发票的存货必须给出计划价格或估计价格。以输入的各项数据作为存货取得成本的部分或全部应及时登记入账，成为计算出库成本的依据。
销售人员根据客户需求及时填写销售订单，发货后及时填写发货单、销售发票。发货单审核后，系统将信息传递到库存管理系统，进而冲减库存量。
库存模板。仓库管理员及时对采购系统中录入的“采购入库单”进行审核，并及时填写入库单。仓库管理员及时审核销售系统中生成的销售出库单，领用材料需要及时填写材料出库单。在存货核算中，可以采用的存货发出的成本计价方法主要有：个别计价法、先进先出法、加权平均法、移动平均法、计划成本法、毛利率法、零售价法等。而移动加权平均法是会计信息化条件下的最佳选择。
企业确定存货实数。仓库管理员可以利用“存货清查盘点表”，及实地盘存法和永续盘存制法，自动生成各种存货清查盘点表格，随时进行部分存货清查和全面存货清查，确保物资账实相符。
利用销售收入、成本明细账提供实时信息及时掌握收入和各种产品成本费用发生情况，财务部门可以利用其汇总表及时结转收入和费用。
会计信息系统的引用实现了金额账目与数理账同步变化，实现了存货实时信息的提供。
[总结]
存货是企业的一项重要的流动资产，企业存货会计核算的正确与否，直接影响企业的财务状况和经营成果。存货管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，是企业管理不可忽视的一部分。会计信息系统的使用不仅提高了核算存货的效率和准确性，及管理水平，而且可以实时了解存货的收发存情况，保证了存货信息的准确性和实时性。
库存管理论文15
一、引言
(一)研究的背景、目的和意义
当今二十一世纪,政治、经济、文化日趋国际化和动态化,市场竞争愈加激烈,科学技术迅速发展,产品更新速度加快,产品种类趋于丰富,顾客需求捉摸不定、难以预测,个性化特征更加明显,企业管理如何适应崭新的市场竞争环境,已然成为广大企业管理者瞩目的焦点。
在经济全球化和信息化的时代背景下,世界经济形势直接影响企业的发展,供应链管理在传统理论的基础上加以创新,优化物流系统,延长产业链条,拓宽发展领域,整合运作过程,提高企业的核心竞争力,要求企业加强与其上下游公司的合作,提高物流系统的运作效率。库存管理能够优化整个供应链上的库存,降低库存成本,缩短顾客等待时间,减少缺货事件的发生,提高整个物流系统的运作效率,整体优化供应链,实现价值增值,是企业实现价值链增值、产业链延长和拓宽的必不可少的环节,具有非常重要的理论研究和实践价值。
在落后的库存控制模式下,绝大多数企业各自为政,抱残守缺,以本身利益最大化为企业单一发展目标,片面考虑单个企业利益和自身制造资源的安排问题,自己管理控制库存,决定库存水平,制定解决措施,订货点、订货批量的计算方法缺乏科学性,库存成本升高、缺货现象时有发生,需求满足率较低。由于企业间合作程度化水平非常低,信息交流和交换存在障碍,供需双方信息闭塞,不能准确把握市场发展方向,及时捕捉市场需求信息,出现信息的延迟和扭曲,库存信息也不可抗拒地被人为放大,导致供应商无法快速及时准确地满足客户的多样化和个性化需求。
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI) ,适应市场变化的复杂要求,突破传统库存模式的瓶颈,是在供应链管理环境下出现的一种新型的库存管理模式,其具体表现形式为:供应商在征得需求方同意的前提条件下,自己控制库存水平,决定最佳库存量,制定库存补充措施。在供应链管理环境下,该模式强调供应商的主动权和库存控制权,体现供应链集成化的管理思想,是控制库存的一项重要策略。VMI的有效运行,能够共享供需双方的信息和资源,发挥资源和信息优势,实现供需双方地位的相对对等,科学决策,合理执行,拓宽合作领域,完善合作关系,提高整个供应链的运作效率,促进企业的良性、可持续发展。
(二)文献综述
在全球经济一体化与全球制造的经济大潮带动之下,20世纪90年代初提出来的供应链概念不断发展和扩充,研究者结合行业发展方向和市场发展前景,创造出一种适合物流行业发展的独特管理模式———供应链管理(Supply ChainManagement,简称SCM)。供应链管理思想的运用和实践,一定程度上能够缓冲企业面临的巨大的市场竞争力,减少顾客需求难以捉摸和技术创新等因素对企业的不良影响,供应链的实施使许多大型企业摆脱发展困境,实现跨越式发展,再现企业发展活力。
APICS(美国生产与库存管理协会)对VMI的定义是“一种提升供应链运作效率的模式”,在此方式下供应商可以获取用户的库存数据和预测需求,科学计算库存量和订货批量,维持最佳库存水平,降低库存费用,缩减开支。VMI模式强调,对库存由供应商统一进行管理和维护,对物料实施全方位监控,对补货订单依据实际需要下达。产品的库存水平由供应商按照销售趋势和买方的制造或预测需求做出决策,代表买方做出补货决定。VMI的库存管理以系统的、集成的管理思想为指导,以科学合理的VMI实现模式为依托,摒弃了传统库存模式条块分割的弊端,可以实现供应链系统的同步化运作,缩小整个供应链的运作成本,适应供应链一体化运作,是供应链库存管理的良好策略。
纵观国内外各行业,零售业和制造业已经出现了VMI成功实践的案例,但是目前国内零售业大部分仍然沿用传统的库存控制模式,对零售业实施VMI的系统调查和研究尚处空白,更谈不上立足供应商角度的探索和分析。本篇文章以供应链管理、库存管理、VMI等理论为基础,以雀巢与家乐福的供应商管理库存为例,从供应商角度系统阐述VMI模式。
(三)研究的内容、方法和范围
本篇文章在理论知识的基础上,具体阐述了供应链管理的基本概念和内容,详细解释了库存管理的好处和目的,得出供应商管理库存(VMI)的优点、原则和目标,从供应链上游供应商企业的角度出发,理论联系实际,总结了VMI的实施方法、应用模式和作业流程,以雀巢与家乐福的VMI实施为具体案例,详细分析了VMI的具体实施。
二、VMI的内涵
(一) VMI的基本概念
供方管理需方的库存(Vendor Managed In-ventory,VMI) ,简称供应商管理库存,这是一种在用户和供方之间的合作性策略,对供需双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供方管理需方的库存。这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想是供应商在需方用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权。
(二) VMI的优点
供应商管理库存就是指供应商在征得需求方同意的大前提条件下,自己控制库存水平,决定最佳库存量,制定库存补充措施。以最低的成本实现产品的可得性,是供需双方之间持续改进的合作性策略。实际上,供应商在供应链中占有主导地位,由于供需双方地位的不对等,供应商承担几乎全部的仓库保管费用、配送费用、税收保险费用和其他人为原因带来的各项损失(如货品丢失) ,承受巨大的经济风险。通过VMI的有效运作,合理控制库存水平,维持最佳的库存数量,降低库存成本,在一定程度上降低了供应商的库存风险。实施VMI,增加补货次数,稳定补货频率,使供方接收到的需求信息更加平稳;在保证顾客满意度的前提下,降低库存成本,达到库存成本和服务水平的双赢;实时监控产品动态,优化运输路径,降低空载率,降低运输成本。
(三) VMI的目标
VMI模式以建立供需双方深度长期稳定的高层次合作伙伴关系为目标。当提前期和需求具有明显不确定性的时候,VMI更加彰显其显著的优越性和必要性,其通过合理控制库存水平,决定补货时间和数量,缩短订货周期,快速反应顾客需求,降低牛鞭效应带来的不良影响,合理预测市场需求,稳定生产。通过VMI的有效实施,达到供需双方交换和共享信息,准确预测市场需求,及时满足产品库存需求,稳定生产,提升顾客满意率,确定最佳库存水平,减少库存成本,增加利润,提高收益的具体目标。
(四) VMI的原则
VMI模式以合作、互利、目标一致性、持续改善为实施原则。具体来说,合作原则就是供需双方应拥有强烈的合作意识,重视合作的必要性,达成合作意愿,在彼此信任和信息共享的基础上,贯彻合作理念,提高管理水平,实现企业的良性、可持续发展。互利原则指的是VMI涉及成本的分配方法、费用的承担比例以及成本的缩减等众多方面,VMI的应用势必大大减少供需双方的成本,增加利润,实现共赢。目标一致性原则的含义是供需双方通过谈判协定具体合作的框架协议,协议中规定供需双方的责任和义务,确立高度一致的合作愿景,界定具体相关责任人,加强企业各部门的联系,实现信息的及时沟通和传递。持续改善原则则是在传统库存管理模式下,供需双方只考虑各自利益,从自身的角度制定库存策略,无法共享信息和资源,如何克服上述弊端,成为能否成功践行VMI的瓶颈。只有进行连续改进的业务流程优化重组,才能实现信息的共享和资源的节约。
三、VMI实施的方法、模式和流程
(一) VMI的实施方法
1、改变原有的订单处理方式,建立标准化的托付订单处理方式。供需双方共同协定安全库存量、最佳库存量、订货批量等信息,形成统一的、标准化的订单处理方式,供应商全权负责订单下达、货物运送、信息处理等具体操作环节。
2、实现库存的透明化状态。实现库存的透明化状态是实施VMI的重中之重。VMI使得库存呈现透明化状态,销售商的库存信息能够及时传递到供应商,供应商依据市场预测需求和库存状况,随之改变企业的生产计划。信息的及时传递和共享是成功实施VMI的首要前提,为此供应链信息共享机制的形成迫在眉睫。机制的形成分为两个阶段:
(1)建立网络化的企业运营方式。核心企业与其上下游企业作为供应链的成员,运用相同的信息管理系统,实现多个企业的同步化运作,从整体出发制订业务计划,共享资源和信息,发挥整体优势。
(2)建立统一的信息系统架构。其重点是创建统一的操作标准以及信息传递和共享规范机制等,强调体系的一致性和标准化。当企业运行EDI系统时,务必使用文件的标准模式,不能任意更改格式,否则信息系统将陷入瘫痪状态。只有创建统一的信息系统架构,才能保证信息的及时传递和共享。
(二) VMI的应用模式
各个企业自身条件不同,再加上企业中物料特性迥异,VMI的实现模式也各不相同。怎样确定适应企业自身条件,符合市场发展方向的实施方式,毫无疑问成为VMI能否顺利实施的关键。综合分析国内外各行业实践VMI的经验,得出以下四种VMI应用方式:
1、供应商寄售模式
在此模式下,供需双方在达成的框架协议中规定:供方的寄售物料存放于需方子仓库内,依据协议供方提前供货于特定仓库,供方以预测形式从需方获取未来需求,供方在需求预测的基础上告知需方其真实供货能力,同时负责维护库存水平,如图1所示。
2、第三方物流公司维护补货模式
在此模式下,供需双方通过预估的方式交换库存数据,供方根据预测结果准备生产所需货物,货物由供方负责运送至第三方物流补货中心,由第三方物流公司负责管理等事宜,但货物所有权并没有随着货物的转移而发生变化,仍然归属于供方。当货物离开仓库时,财务数据自动产生,货物保管的权利和职责也随之转移至对方。库存信息由第三方物流公司负责提供给供方,如图2所示。
3、 JIT模式
在此模式下,供方从需方处获取未来物料需求预测,接收其传达的一系列订单。供应商按照需方每日MRP生成的物料拉动信号,利用VMI系统生成一系列订单,根据订单给需方补货。供需双方以一系列订单为计算依据,如图3所示。
4、糖果人模式
此模式适用于价值小且通用性高的物料,如线扣、螺钉等。需方对供方高度信任,库存由供方负责管理,依据供方的发票凭证付款,货物的运送、货物的补充和物料数据的凭证均由供方负责,如图4所示。
(三) VMI的作业流程
供需方在共享库存和销售数据的基础上,交换彼此的生产和采购计划,补库和配送计划也实现了在供需双方间的及时传递等。如图5所示。
供应商管理库存的作业流程如下:
1、收集数据。VMI利用零售商POS机和库存信息系统提供的数据,实现了商店级销售、库存的透明化、可视化运作。
2、销售预测。销售商传送商品活动信息,制造商接收信息,对此信息与商品的历史信息进行比较预测;销售商对每种商品以科学的统计方法做出预测;制造商按照反馈信息、促销情况适当地对上述产生的预测进行合理的改变、调整。
3、预测订单。通常依据协定的运输成本目标、零售库存预算,制造商对订单进行合理预测,协调好预测量与补货系统预先设定的条件、配送条件、客户要求的服务水平、安全库存量等指标的均衡关系,就得到最具有效益的订单量,制造商以每个客户的具体情况确定合理库存。
4、产生订单。销售商采购订单的产生由制造商控制。依据零售商现有的库存量、已订购量,生成最佳的补货计划,依据自动货物装载系统的计算结果,生成合理运输配送路线和合理定购量,最终销售商所需的送货计划在制造商终端产生。
5、订单履行。送货计划信息由制造商传送给销售商,通知零售商补货。销售商接收制造商发送的一份“订单确认书”,然后依据最新生成的订单更新系统。制造商装运好订单货物,发送一份“拟发货通知”,精确通知销售商所运载的货物和发货时间。销售商收到货物的同时,发送一份“收货通知单”,精确通知制造商所接受到的货物。制造商比较订购单和收货通知单,检查任何可能出现的纰漏,如数量短缺等。
(四)实施VMI的注意事项
1、要注意VMI模式的适用条件。VMI模式并不是毫无条件地适用于所有企业,在实施VMI模式时要慎重考虑其可行性。VMI适用于特定条件下的供应商和批发商,对于经济实力强大的供应商、库存设备短缺的批发商、合作关系紧密的供需双方都符合供应商管理库存模式的实施条件。
2、要注意VMI模式的应用方法。VMI模式的实施势必是一项繁杂且持久的工作,需要运用多种先进的库存控制方法,争取以最小的成本获取最大的顾客价值,提高市场占有率,增加利润。例如企业可以采用联合库存管理(Jointly Managed Inventory,JMI) 、协同库存管理(Collaborative Planning,Forecasting and Replen-ishment,CPFR) 、优化和控制多级库存等多种库存控制方法。
四、雀巢与家乐福实施VMI的案例分析
供应商管理库存的实施毫无疑问是一项繁杂且持久的工作,迫切需要供应商和销售商的通力合作。合作双方必须达成相同的发展愿景,保持目标及行动的相对一致性,明确规定各自的权利、责任和义务,以协议框架的形式明确规定具体合作等事宜。同时,合作双方在实际合作流程中,要充分发挥现有人力、物力、财力资源的优势,重视市场反馈信息,及时掌握需求变化,整合研究用户真实需求,为库存决策提供可靠的理论支持;充分利用销售网络管理系统,高效利用商品信息,实现订单的有效履行。下面以雀巢与家乐福的VMI为例,简单介绍供应商管理库存的实施。
(一)雀巢与家乐福的VMI实施背景
雀巢公司始于一百四十六年前的瑞士威伟市(Vevey) ,是一家具有广阔生产领域的食品企业,其产品遍销世界81个国家。家乐福公司始于五十四年前的法国,是全球第二大连锁零售集团,全球有9 061家店,24万名员工。1999年两家公司签订合作框架在ECR方面做出更密切的合作。台湾地区分公司担当模范带头角色,身先士卒,率先开始试运作VMI,为其他分公司的库存管理提供相关借鉴和参考价值。
虽然雀巢与家乐福之间仅仅只是非常简单化的买方与卖方的关系,但是雀巢却为家乐福配备专门的业务员,专门负责家乐福卖场的信息采集和反馈工作,甚至由家乐福决定双方之间的买卖方式,决定上架的产品品类及数量,由此可见雀巢公司对家乐福的重视程度之高。雀巢与家乐福运行彼此不兼容的ERP系统,与此同时,家乐福与其供货商之间以电子数据交换系统实施发展计划,为了VMI模式的顺利开展,家乐福正积极筹备与雀巢公司信息系统的同步化运营,实现双方信息无障碍交换和沟通。
(二)雀巢与家乐福的VMI运行情况
出库信息、结余库存等资料于每天早晨之前通过电子数据交换系统传送给雀巢公司,接收的资料记入EWR销售数据库,生成补货预测需求,预测需求记入BPCS ERP系统,依据现有库存水平得出最佳订货量,于一小时内即可生成建议订单,随即传送至家乐福,在经过家乐福的确认和合理调整后再返回至雀巢公司,雀巢公司在经过确认后的订单基础之上分拣和配送货物。
雀巢与家乐福在VMI的运行过程中,以合作、互利、目标一致性、持续改善为实施原则,以建立供需双方深度长期稳定的高层次合作伙伴关系为目标,改变原有的订单处理方式,建立标准化的托付订单处理模式,实现库存的透明化,采用JIT应用模式,按照收集数据、销售预测、预测订单、产生订单、订单履行的作业流程,供需方在共享库存和销售信息的基础上,交换彼此的生产和采购计划,补库和配送计划也实现了在供需双方间的及时传递。
(三)雀巢与家乐福的VMI运行成果
雀巢与家乐福VMI模式的运行带来了多方面的积极作用,得到良好的实践效果。通过VMI模式的运行,不仅形成了适用于合作双方的独特的VMI运作系统与方式,而且基本上达到了预期目标,如雀巢产品的到货率大幅度提高,大大超过了预期目标设定值,合理控制库存水平,决定补货时间和数量,缩短订货周期,快速反应顾客需求,降低牛鞭效应带来的不良影响,合理预测市场需求,稳定生产,库存天数缩短,订单更加准确,降低了差错率。
雀巢与家乐福VMI的运行,实现了建立供需双方深度长期稳定高层次合作伙伴关系的目标。
VMI的实施,更正了过去供需双方对顾客需求的曲解,双方正确理解了市场需求的正确含义,缓解了畅销品脱销、滞销品挤压的极端现象,加强了信息交换和共享,加强了供需双方对彼此的了解,促使双方达成一致合作目标和原则,克服传统库存管理模式的弊端,重视合作发展重要性,提高物流系统的运作效率。同时,雀巢与家乐福VMI的实施,为雀巢与其他大型卖场合作关系的发展提供了良好的借鉴意义。
(四)雀巢与家乐福VMI存在的问题
尽管雀巢与家乐福致力于VMI的实施,但是在实际执行过程中不可避免地存在各种困难。双方公司员工很难摆脱原有的买卖关系,秉持对等和信任的原则,理论知识和操作经验的缺乏,两套运行模式之间的明显不同等都阻碍了VMI的顺利进行。
另外,VMI模式本身也存在一些问题,VMI就是供应商管理库存,供应商占据主导地位,忽视了下级结点企业的价值,决策过程容易以自我为中心,双方缺乏协商,独断专行,失误不可避免;财务计划在做出销售和生产预测之前就已经完成,存在经济风险;未能有效协调促销手段和库存补给两者关系,容易出现畅销品脱销、滞销品积压的极端现象;未能实现真正的供应链优化整合,安全库存量居高不下,顾客等待时间较长,客户抱怨时有发生;当供应出现问题,如产品短缺,供应商的问题解决时间不够长,缺少紧急事件应急处理机制,难以应对突发事件的发生。
(五)雀巢与家乐福的VMI改进措施
供应商管理库存模式要求供需双方高度信任,依赖于较高的合作协调水平,但由于供需双方地位的不对等,处于主导位置的供应商,在决策时缺少足够的相互协作,容易产生失误,使其承担库存成本、运输成本等巨额费用,承受巨大的经济压力。
为了摆脱系统弊端、明确顾客需求、减少不确定因素的不良影响,结合企业发展现状,可以考虑实施联合或协同库存管理来突破现有瓶颈。
企业决策者应从整体出发,以宏观的角度,站在战略的高度,着眼于企业未来的发展,兼顾供应链上下游企业利益,寻求整体利益最大化,统一思想通力合作,以积极的心态推进双方深层次合作,努力建立长期、稳定、深度的合作伙伴关系。各个企业的发展方向、经营理念、技术水平等的不同,决定了各企业的VMI模式存在或多或少的差异。企业不能照搬照抄固定理论,忽视自身盲目改革,而是应该根据自身的实际情况,客观评价自身的价值,量身定制适应自身发展的VMI模式,因地制宜地实践VMI管理思想。
五、结语
面临日趋激烈的市场竞争以及日新月异的供应链环境,陈旧的、过时的库存管理方法已经不能跟上时代发展的步伐,无法满足企业良性、可持续发展的需要。在传统库存管理方法的指导下,供需双方只考虑各自利益,从自身的角度决定库存水平,确定订货批量,制定库存策略,无法共享信息和资源,不能准确把握市场发展方向,及时捕捉市场需求信息,出现信息孤岛、信息延迟和扭曲,库存信息也不可抗拒地被人为放大,无法快速及时准确地满足客户的多样化和个性化需求,库存成本升高、缺货现象时有发生,需求满足率较低。为克服传统库存管理方法带来的种种弊端,VMI模式应运而生。在崭新的供应商管理库存系统中,企业为达到库存管理的最优化目标,重视与合作伙伴的深度密切合作,践行供应链管理系统化、集成化的思想,力争以最少的费用,赢取最大的顾客价值,实现供应链上各企业活动的同步化,实现库存信息的沟通和共享。
各个企业的发展方向、经营理念、技术水平等的不同,决定了各企业的VMI模式存在或多或少的差异。企业应根据自身的实际情况,客观评价自身的价值,确定适应自身发展的VMI模式,因地制宜地利用VMI管理思想。
【库存管理论文】相关文章：
库存管理系统论文07-21
库存管理论文11-17
库存管理论文15篇11-17
库存管理论文(15篇)11-20
库存管理系统毕业论文范文01-17
关键维修备件库存管理论文12-23
基于数据采集技术的库存管理优化论文12-25
医院医药仓库库存管理论文12-25
库存论文开题报告01-20
汽车配件库存管理分析论文范文01-21