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核心员工培训什么
人才的培育是企业非常重要的事。我们发现优秀企业的一个共同点就是，重视员工的培训。下面是小编为大家带来的关于核心员工培训什么的知识，欢迎阅读。
核心员工培训什么
正如“企业即人”这句话所说的，之于企业，人才的培育是非常重要的事。我们发现优秀企业的一个共同点就是，重视员工的培训，我前段时间写过一篇文章《好员工都是教育出来的》也在强调培训的重要性。同时，我们也看到越来越多的公司开始重视对员工的培训，培训内容涉及面也越来越宽泛，我们接触的企业中，有给员工培训化妆技巧的，有培训服饰搭配的、还有培训个人理财的，等等。
就培训本身而言，这些东西都是极好的，绝大多数情况下也受到员工们普遍的欢迎和好评，尤其是年轻员工。然而实际工作中我们发现了一些共同的问题：其一、有些企业为培训而培训，没有明确的目的，在我看来，这样的培训其实是在浪费员工的时间，也浪费企业自身的资源；其二、培训的内容务虚、不实在，比如有些企业常组织员工学习“卡耐基”之类的东西，经常请讲一些成功学方面的课程，在我看来，这些东西对现在的员工起不了什么实质作用的，甚至有可能让他们更觉得迷茫；其三、培训效果不明显，无法检测和考量。
事实上，这些现象对于培训基层或普通员工而言，倒也并无太大副作用，甚至还会让公司看上去是很关注员工培训和成长的，有不少的正面作用（在校园招聘中比较明显）。而最令经营者（老板）头疼的问题是：公司的核心管理层，骨干人员的培训，我们常讲“经营者（老板）决定企业经营方向好坏，决定企业所选行业的优劣，而核心员工（管理者）才是决定企业是不是优秀或卓越的关键”。所以，给核心人员培训什么内容常常是经营者最为棘手的。
参加革命之前在全各地办农讲所，聚焦了很高的人气，培养了不少拥趸。在黄埔军校任校长时，发展了一批忠实的追随者。一个共同点就是他们都在向别人传递他们的价值观、哲学思想，这些人最后也成了他们事业的基础。放到企业，我们认为对核心员工培训最重要的内容就是经营者个人的价值观、经营理念、处世哲学，简言之，就是做人与做事的规则。只有这些东西达到高度一致的时候，才能形成企业在管理上真正的核心能力。这也是企业在招聘关键职位人员时，总是强调要“认同公司的企业文化，核心价值观一致”的原因。
我们曾经服务过的浙江绍兴某企业，中国创业板上市第一股，企业效益非常好，他们在公司内部强调“老师文化”，他们每年将他们的核心管理人员及骨干员工挑出来组成一个班，叫“黄埔一期、二期、X期”，定期由老板给大家上课，讲公司的经营理念、核心价值观等，同时，会聘请国内优秀的老师讲课，注重加强他们对公司文化的认同，以及提升他们自身的管理、业务能力。同样，像华为到今天的地步了，任正非的思想根本不需要过多的和下面人讲，只要它有新的想法了，写一篇文章，网上一发，很多人就会去研究、去分析，它的管理人员就会组织大伙学习、领会，这个时候，他管理起来，事实就比较轻松。包括阿里巴巴，网上甚至评论他们的培训是在给员工**，阿里给予的回应是“我们只是在寻找志同道合、趣味相投”的人。
值得注意的是，核心价值观也好、经营理念也罢、或者经营哲学等，这些内容必须是经营者（老板）真真实实的内容，并且要通勤在其日常的行为上体现出来，而不需要、也不能拔高。经营者尤其要表现出在具体工作细节上对这些内容的认同、践行，因为在大的事情或者公开场合，是很容易做秀的。
柳传志说：“经营企业就是‘搭班子、定战略、带队伍”，它把“搭班子”放在第一位，显然，有一个具备共同理念的班子才是经营企业最为关键的因素。
培养核心员工角色意识
首先应明确核心员工在企业内的角色定位及预期行动，加强部门间的交流，掌握与企业外部人员的沟通技巧。培养核心员工角色意识的方法有以下两种：
第一，授课与讨论相结合的训练法。将核心员工集合起来，5人一组，采用3天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为核心员工的行为准则，目标定位。然后收集管理层对核心员工职责、任务的期待值，与个人想法相协调，整合成团体性结论。
为了将核心员工训练成高效型的企业目标执行者，应重点培训他们以下几方面的基本素质：
一、较强的自我控制和约束能力；
二、对公司和公司的发展目标，有较强烈使命感和责任感，敢于承担风险，接受富有挑战性的工作；
三、能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果；
四、有威信、有勇气、有魄力、有能力，忠诚可信赖。
第二，单独脑力激荡法。根据职务的不同，将核心员工分为5人一组，以“核心员工应如何配合工作的顺利开展”为题开展讨论，提出解决问题的方案，明确要达到的目标。采用该法的具体步骤为：
一、明确自己的角色和承担的使命；
二、分析企业要实现的战略目标，明确自己要努力的方向；
三、分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手情况；
四、分析本人工作部门存在的问题和不足，提出解决问题的对策；
五、你如何选择最适合企业和个人发展的行动方案？
高效执行力的培养方式
在企业人员的素质测评中，会发现高效型领导者身上具有很多相似的特点，这给我们一个重要启示，即执行者不是一个人而是一个角色，他们之间的区别不在于才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色不同。一个组织只有拥有大批高效型执行者，才有活力和竞争力。对高效执行者的培养可采取四个步骤：
第一，重新定义执行者和领导者。担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，有与同事取得共同语言的技巧；善于通过其他人员力量去完成较大的共同目标，并自觉遵纪守法，服从领导。
第二，培训执行者的技能。大多数企业认为，领导力需要培养，而执行每个人都会。这个认识主要基于以下三方面错误：一是领导者比执行者重要；二是当执行者容易；三是他们的力量和动机甚至于才干，都是从领导者那里获得的。想要有效地克服这些误解，提高执行力可以通过以下方式：
一、增强独立思考能力；
二、有效地管理好自己；
三、提出可以使对方接受的不同意见；
四、树立个人信誉和威望；
五、将个人的目标、义务和企业的目标、义务保持一致；
六、个人行为应对企业、领导、同事负责；
七、明确领导者与执行者的相同点与不同点；
八、保持与领导者之间的融洽关系。
企业培训需求可从三个角度进行分析。
第一，从任务角度分析培训需求。
对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。
以DELL对销售人员的培训为例。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
第二，从绩效角度分析培训需求。
所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:
（1）开展绩效评估，发现绩效偏差;
（2）进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;
（3）认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准?员工是否肯做?员工如果肯做，是否能够胜任？
员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。
任务分析法和绩效分析法适用于基层的新员工和现职员工。其优势在于:比较明确具体地找出培训需求;操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开，提高员工的参与性;可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。但这二种方法又局限于大中型企业操作性员工，因为它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。
第三，从前瞻性角度分析培训需求。
随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。
前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她)可能会"跳槽"。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。
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