人才测评在信息技术企业的灵活运用

时间：2022-11-03 19:37:54 综合测评我要投稿

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人才测评在信息技术企业的灵活运用

　　中国现阶段信息技术(IT)企业的员工管理似乎陷入了一个“怪圈”：一边是大量地高薪招聘新员工，另一边员工还在走马灯似地流失，而且有很多还是试用期内的员工。是招聘时没看准人，还是别的原因?本文认为：如果招聘决策慎重，有效引入合适的心理测评环节，是可以杜绝很多无谓的人员流失的。
　　一、概述
　　(一)国外企业人才测评研究与实践
　　人才测评技术是应用心理学在企业管理中的应用，它起源于西方。美国是世界上人才测评技术研究和应用最为突出的国家，1/3的小企业和2/3的大企业在企业管理中都采用人才测评技术。图1列出了人才测评在美国企业人力资源管理领域的应用频率。在日本这个以低成本、省能源、高效率、优质量的经营管理闻名于世的国家，人才测评同样得到广泛的运用。现在日本有8000多家企业在人员录用、晋升等方面运用了“性格特征综合检查(Synthetic　personality　inventory，简称为SPI)”，包括基础能力检查、性格特性检查、行为特性检查等方面。
　　(二)中国信息技术企业人才测评研究现状
　　人才测评在中国企业和组织管理中的应用起步较晚，1995年才开始被关注。时至今日，人才测评已经开始越来越多地受到用人单位和求职者的青睐。大多数人才测评软件都是以心理学理论为基础，采用国外比较成熟的量表，以中国人的能力趋向和人格特质为基本测量项目，实践证明，测试的信度和效度还是比较高的。中国目前人才测评应用还集中在党政领导干部公开选拔、国家公务员录用考试中，企事业单位人员招聘则局限于大中型企业和中高层领导的选拔，对多数中小型企业来说，目前选择人才还停留在“学历+工作经验”，并且非常依赖面试。大多数中小型企业对人才测评技术，尤其是素质测评技术的使用还处于隔河观望阶段。
　　中国IT企业总数95%以上为中小型信息技术企业，虽然在人力资源管理的观念上已经将工作能力放在学历的前面，但对人才招聘的成本预算还缺乏有效的成本分析。在“高薪诚聘”的光环效应下，面对蜂拥而至的求职者，很少用全方位的人才测评技术来权衡人选是否适合在本企业长期发展，而是只要能力相当，只凭面试者的直觉确定人选，而忽略了该人选的个性特征、心理素质是否与工作内容相符乃至与企业文化相融合。而结果往往是，有些新员工在试用期内就匆匆离职，寻找下一份“更好”的“高薪”工作。企业的空缺职位又转入下一轮效率同样低下的“招聘循环”中。笔者就曾亲身经历和目睹多家这样的中小型IT企业的招聘现状。
　　二、企业招聘环节中人才测评的常用方法介绍
　　广义讲，人才测评包括主观性测评和客观性测评。主观性测评包括个人面试、证明核查、简历评价等。而客观性测评亦即狭义的人才测评，是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础，用于确定特定人员工作适合性的标准化的客观程序。它是根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的、综合的选才方法体系。本文中的人才测评是指其广义的含义，包括主观性测评和客观性测评两方面。综合目前国内外企业所采用的人才测评方法，主要有以下几种：(1)履历分析：被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中;(2)知识笔试：是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业、组织经常采用的选拔人才的重要方法;(3)面试：面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业、组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试;(4)心理测评：心理测评是对胜任职务所需要的个性特点进行描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。可分为：标准化测试和投射测试;(5)情景模拟：常用的情景模拟测试包括文件筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等等;(6)评价中心技术：这是现代人才测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。
　　三、IT企业技术员工招聘过程中的人才测评案例分析
　　卡耐基通过调查指出：一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术(科学智能)，另外85%要靠人际关系、处世技巧(社会智能)。很多IT企业的用人实践证明：人才发展不理想往往不是因为技术背景不够或工作能力有限，更多的原因是个性等综合素质不适合企业的工作。IT企业员工的科学智能(专业技术水平)通过各企业专门制定的各种技术水平测试能得到基本的确认，但是其社会智能却不容易显现出来。
　　(一)案例背景
　　2002年初，深圳一家规模为180人左右的软件开发企业，拟为公司的研发部、应用产品部、测试部及网络实施部门招聘20人左右的应届毕业生。公司人力资源部门经理和CEO经过市场分析和调查，决定将招聘地区重点放在武汉、成都、西安等地的各大高校。虽然处在众多实力雄厚的外企和承诺高薪的大企业的强大“包围圈”中，但因为该公司地处深圳，而且拟在国内当时酝酿已久的中小企业创业板上市的呼声很高，利用员工个人发展空间效应的“卖点”和薪水在行业中上水平的承诺，也在应聘者中产生了很大的吸引力。
　　(二)招聘空缺职位的工作分析与测评项目模型
　　为了获得有效的招聘结果，公司相关人员为此次招聘进行了精心策划和准备。鉴于本次招聘对象为应届毕业生，加上公司的基调是将这些人短期内培养成为优秀的项目经理或产品开发、网络工程师。所以通过对项目经理的职位分析和组织有关部门经理商讨后，将对招聘对象的要求确定为：具有一定VC++程序语言项目开发经验的通信、电子、计算机及相关专业的硕士研究生，或有相当实践经历的优秀本科生。在对职位进行综合分析的基础上，确定了如下人才测评模型：
　　表1　　应届毕业生(发展方向为项目经理)人才测评模型

素质分类	测评项目
	学习能力
能力素质	沟通能力
	交际协调(合作)能力
	(潜在)项目管理能力
	事业心、责任感
心理素质	创新意识
心理素质	主动性
知识素质	专业知识
知识素质	基础知识

　　(三)测评方法的确定
　　在参照附录A的基础上，可进行对IT企业技术员工人才测评模型的测评方法及工具的选择。和现阶段大多数中小型IT企业一样，该企业传统的招聘测试方法是技术水平和编程能力，以及比较简单和随机的智力测试(脑筋急转弯之类益智题目)的笔试，然后由公司项目经理、部门经理(重要职位最后通过CTO、CEO面试)进行层层面试，最后视综合信息确定人选。
　　招聘会前，该公司从Internet网上收到的申请已经有300多份，为提高工作效率，笔者建议他们采取增加心理测试单元(主要是关于个人行为风格及性格类型单元)，并利用手头已有的测评工具为他们的工作提供了帮助，如表2。
　　表2　　IT企业技术员工人才测评方法及工具的选择一览表

测评项目	测评方法	测评工具
学习能力	人—机	心理测试
沟通能力	人—机或面试	敏感性与沟通功能测试
交际协调(合作)能力	情景模拟测试
事业心、责任感	综合
主动性	人—机	个性测评
创新意识	综合	个性测评
基础知识	笔试、面试	技术专家(项目经理、部门经理) 测试
专业知识	笔试、面试	技术专家(项目经理、部门经理) 测试

　　(四)测评的实施与结果分析
　　根据一般企业招聘测评决策模型，拟出该企业此次招聘测评的决策模型。
　　首先通过学校推荐表、简历分析及技术水平的笔试和初步面试，在500多应聘毕业生中初步圈定了30人左右的候选者，再本着“技术水平相当的，按公司培养方向要求选择人选”的原则，确认22个人选。后经双向选择，最终录用了16人，16个人选背景材料介绍详见附录B。虽然最后的综合测试结果只是简简单单的列表，但实际上其包含的综合信息是多方面的：专业技术背景、性格特点、与人沟通风格类型等等。
　　因为无法将整个决策过程描述出来，仅以例示。比如，我们发现附录B中受聘者的社交风格类型中没有单纯的“促进型”出现，(一般而言，促进型性格在IT行业这个工作结果无法精确测量、工作过程无法随时跟踪、员工自我创新能力要求比较高的行业中任职是不很合适的)，而凡风格类型中稍微出现“促进型”特征的员工在工作管理方面多呈现出“问题员工”的倾向。
　　(五)测评结果的跟踪调查
　　1.当时的跟踪调查结果。事后我们对此次测评进行了跟踪调查发现，在本次招聘活动结束后，CTO和部门经理一致认为：本次招聘中尝试性地引人心理测试环节，在优先考虑技术水平的情况下，应聘者的综合素质分析为招聘决策者提供了科学依据。应聘者2002年6月到公司报到上班后，公司对他们进行了统一培训，在后来进行的岗位分配中，综合素质测评结果又一次成了主要的决定性因素，员工的个性特点和个人风格又决定了他们在不同的岗位的初步调遣。通过跟踪，那些应聘者也反馈，通过个性特征测评和风格测试，使他们更加看清楚了自己，也提醒自己在工作中注意扬长避短，与团队同事和跨部门同事们友好相处。
　　2.测评结果应用后的两次跟踪调查结果。该公司人力资源部在录用这些人之后的一年和两年时，对他们又进行了跟踪调查(见附录B中“1年后去向”及“2年后去向”栏目信息)。将2002年应届生的流失率与该公司2000届、2001届毕业生的情况进行对比发现：人员流失率降低了一半，尤其是在毕业生工作一年以内的流失率降低了80%。现在，心理测评环节已经成为该公司职位招聘的一个不可缺少的环节了，进而在该公司对项目经理的任用、中层干部的选拔过程中，心理测评也开始被引用。
　　虽然因为条件有限，上述案例中的企业在员工招聘过程中，并没有完全采用人才测评的流程，但的确取得了初步成效。当然由于这里所取样本有限，该案例只能算作心理测评在招聘中应用的一个尝试。
　　中国现阶段中小型IT企业处于发展上升阶段，很多公司决策者都不屑于在招聘测评工具上增加投资，甚至有些企业家认为：IT企业的发展关键是技术，对技术员工的考察录用，光看技术就行了，其它因素都不重要。事实证明，这种做法是不明智的。多家IT企业的经验证实：如果在招聘过程中，重视招聘决策的科学性，利用有限的资源，通过合适的测评工具和测评方法，尽可能全面了解应聘者的各种信息，从多方位对应聘者进行考察，是可以大大提高招聘工作的成效的，同时也可以有效地从“源头”上遏止住技术员工在试用期内频繁流失的势头。

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