《目标》的读后感
品味完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，这时最关键的读后感不能忘了哦。那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编收集整理的《目标》的读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。
《目标》的读后感1
从一个故事说起
故事的主人公叫罗哥，他经营着一家效益很差的工厂。他的领导威胁他说，如果他不能在3个月内扭亏为盈的话，他就要把这家工厂关闭掉。同时，他的家庭也出现了危机，因为他每天忙于工作，基本上没花心思在家庭里，他的妻子很不高兴，威胁着要和他离婚。事业和家庭都很困顿。
罗哥有个咨询顾问叫钟纳，他向钟纳请教怎么办？钟纳建议他陪他儿子去远足换个思路。在这次远足的过程中，几十个小朋友排成了长队，设定1天的时间要到达目的地。但实际上，走了一个上午，他们只走完了1/4的路程。罗哥在这个过程中发现，队伍中走得最慢的人，决定了整个队伍的进度。于是他建议把走得最慢的费蒙放在最前面走，做完这个调整后，大家都受不了费蒙的慢。紧接着发现他慢是因为背包里面背满了大家的食物，于是大家做了分担。费蒙的包袱轻了，紧接着整支队伍按时到达了目的地。
罗哥将在这件事情中想到的，运用于企业的管理过程中。在生产完产品的整个流程中，只有最后一个流程完成了，才算是有效产出，否则只能算是库存，属于营业费用。而罗哥需要找到在生产过程中，瓶颈的环节是什么？因为它决定着整个流程的完成。对于工厂的管理来说，最佳状态是有效产出的流量=市场需求。
过去，往往是谁叫的声音最大，就先做谁的订单；而现在罗哥将逾期很久的订单的瓶颈环节，都贴上红色标签，优先生产，提高了订单的出货量。其次针对瓶颈环节，想办法如何提高产能，比如说错峰安排工人的休息时间，买二手便宜的机器提高产能等等。再次，将非瓶颈处理的批量缩小一半，缩短生产周期（转换、处理、排队、等候等时间）。
经过这一系列的管理举措，整个工厂扭亏为盈，罗哥也获得了晋升。他还主动提出降低订单的单价，以获得市场上更多的订单。
管理的常识
在这本书中，最主要的方法论是TOC。即目标是什么，整个流程中的制约因素是什么。怎么样解决它？
而钟纳是罗哥获得转变的“关键教练”。罗哥说：事实上，钟纳的功劳比我大，钟纳给我了所有的答案，我只不过是个执行的机器而已。其实罗哥有点谦虚，钟纳给他的是问题，他引导罗哥去思考，自己去找到问题的答案。
在整篇文章的.最后，作者提出了“当自己的钟纳”。
给我的启示
这本书用通俗易懂的比喻，让我理解了供应链的逻辑。建议负责工厂管理的人员，可以阅读思考。
罗哥在最开始的时候，也非常努力地运营着工厂，但是还是摆脱不了威胁被关闭的境地。思路很重要。
钟纳在教练罗哥的过程中，不是告诉他一二三四怎么做，而是用问题启发他思考。于我而言，现在的我已经放弃了有个师傅，能够一步步地教我怎么做的阶段，更多地是遇到问题，怎么样想办法去解决吧。不要期望有救世主，自己就做个执行的工具，这是不可能的。
温水煮青蛙，青蛙有一天就死了。当罗哥被威胁失业的时候，他才主动地去想办法解决问题，转换思路。一次又一次的危机，才是人生成长的动力。人就是要皮实点，转危为安。玻璃心要不得，一批评就碎成渣，没有一点自信。
人生就是一次一次地磨炼和成长吧！
《目标》的读后感2
一本小说，一种管理思想——制约因素管理（TOC），一种思维方式——苏格拉底式（只提问题，不给答案，让受教者自己去思考，最终得到正确的答案）。
自己从本书看到的：
一、改革的动力。不改革公司将面临倒闭，所以改革是被动选择，而非主动的选择，更中国哲学中的“穷则思变，变则通”相近；
二、改革的发起者。厂长，是一种自上而下的改革，如果领导没有改革的念头，下面的人即使想出方法，也推行下去。没有领导力就没有影响力，没有影响力就没有执行力；
三、改革方法的来源。首先自己要有改变的念头，当你有了这个念头的时候，就会刻意的去寻找方法，也许在不经意间那个方法就出现了。就像阿基米德发现浮力原理是在洗澡的时候，而发现苯环的是人是在睡梦中梦见蛇咬尾巴。方法可以来源于一本书、一个培训或者一个顾问等。本书中是作者在机场碰到的一个大学物理教授为其提供了TOC的方法；
四、团队的执行者。书中的执行者团队包括财务，生产，IE，调度等，整个团队都面临着失业的压力，所以能够开诚布公的谈论所有的问题，并且能对讨论的结果及时的执行。所以对团队的要求是要有刚性沟通的氛围，和对讨论结果很强的`执行力。
说说罗哥的工厂面临的情况：是一加工型企业，产品要经过多道工序。订单很多，但是大多都要延期交货，也就是有技术能力，有市场，但是效率太低。所以问题是如何提高生产效率。教授决问题的过程：
1、明确目标。所以制造业的目标都是赚钱；
2、衡量工厂赚钱能力的指标。有效产出，库存（原材料的采购成本），运营费用（加工费用）。所以要提高赚钱能力，可做的事情有：a、提高有效产出；b、降低运营费用和库存（缩短周期，减少在制品）；
3、分析问题。在多工序生产中存在“依存关系”和“统计波动”。所以在这种时候不能去局部的提高某一工序的效率，而是应该去全局的去寻找“瓶颈工序”，从而提高整个系统的产能。持续改善不是节约成本，而是要增加有效的产出。所以增加有效产出的流程：第一，找出系统的制约因素；第二，决定如何挖尽制约因素的潜能；第三，其他的一切都迁就于上述决定；第四，给制约因素松绑；第五，假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
4、思维方式。在工厂中的制约因素一般不是机器，而是制度。制度的制定需要系统性的思考。要思考的东西：第一，应该改变哪些事情；第二是要超什么方向改变；第三，应该如何改变。
5、与精益生产的区别。精益生产力图对整个流程的所有环节进行改善，而TOC注重于瓶颈的改善。
6、DBR。把开始进料的速度和瓶颈的生产速度保持一致，然后只在瓶颈之前堆积一定量的库存，以防止瓶颈之前发生故障，从而影响瓶颈的效率。
《目标》的读后感3
六月二十日在生产销售联席会议上听了刘董事长的讲话，刘董事长的讲话，为兴达的发展展示出一幅波澜壮大阔的优美长卷，同时，指出的各种现象，对工作也更是一种鞭策。作为普通生产的班组长，才能在兴达集团发展的长卷上留下自已的一页。
通过对刘董事长讲话的反复学习，愈发感到董事长的居安思危之情。要做百年企业，更要居安思危。讲话中，董事长语重心长地指出了当前形势下的，存在的一些问题，这些问题，如不认真面对，而是讳疾忌医，势必影响到兴达的健康发展，影响到董事长率领兴达向国际化一流企业进军的进程。董事长以他敏锐的眼光，指出了当前存在那些短木板，并谆谆教导我们务必居安思危，反思自省，在发展的道路上保持清醒的认识。，老老实实去学习，提高自己的素质，提高企业的组织管理水平。但目标是什么呢？不是为了股东的利益，也不是为了客户的利益，而是为了员工及其家庭的幸福。这是多么真切的话语啊！
怎样改变企业的'组织管理水平呢？从质量、产量、创新、服务、思想意识上
董事长明确指出了四点，但企业走向规范化管理的关键一步，就是梳理部门职责和岗位说明，建立规范的岗位管理制度。我作为一生产的班组长要改善企业的组织结构管理水平要做好以下几个方面：
1、负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成
2、协同车间对所在班组进行安全文明生产培训坚持"安全第一"的原则。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。
3、协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持"质量第一"原则。
4、加强与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，()解决在实际工作中所遇到的实际困难。
另外董事长指出，建立绩效管理机制。绩效管理更多的是在通过绩效规划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给员工一个方向性的指导，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助而且通过沟通和评估帮助大家查找问题，解决问题，最终的目的其实就是帮助企业实现效益的持续提升和管理持续的改善。这一点是我们班组长工作中的重中之重。
只所以我们要改变战略构想，并不是企业的利润最大化，我们要生存，要提高职工的幸福感。这才是我们努力的目标。董事长说的好，今后的口号也要改，不再提最大利润，为了企业生存，为了职工幸福指数，而不是为了企业的最大利润。
兴达生存和发展的第一目标，不是为了股东的利益，也不是为了客户的利益，而是为了员工及其家庭的幸福。坚持这一目标，无论有多大困难，只要建立起员工的信心，使员工有归宿的平台，就可以释放全体员工最大的能力，公司就可以拥有持续的竞争力。我们必须保证职工有归宿感，让职工感到兴达是他们的归宿，兴达是他们幸福生活的平台。
《目标》的读后感4
作为涂装车间安全管理员的我，我真切的感受到安全生产和企业的那种密不可分、生死攸关、荣辱共存的关系。因为企业里有我的岗位，所以，企业安全我负责。
据权威统计全世界每年仅因工伤死亡人数就达到200多万人平均每7秒死亡1人，每分钟死亡8人，每小时死亡500多人，每天死亡6000多人。触目惊心的数据分析带给我们的是无法相信的事实，每天都会有那么多人死于安全隐患。人们尽管已经很清楚也很熟悉“安全第—”这个道理，可就像书上说的那样，熟悉的耳熟能详，却熟视无睹，可空见惯，置若罔闻，导致的后果就是慘痛的事故教训，事故背后的是哭声，是血泪，是家庭的破碎，是企业的泥潭，是社会无法承受之痛。
一切事故皆可避免，一生平安不是神话！在企业管理中最大的浪费是事故，最大的节约是安全。所以我们每一位员工都要有责任心，无视安全责任就是犯罪，负责的态度将增强我们公司核心竞争力，能承担责任，用行动来落实责任，才能安全生产。安全管理是现代企业管理的一个重要组成部分，在企业的整体管理活动中也日益占据了越来越重要的地位。我深刻了解到安全管理是一种意识，一种观念，是一种认真的态度，更是种精益求精的文化。我们要明白“安全第一”管理的内涵，要明白安全生产的目标。安全生产目标从理论上说水远是零，但不等于说，零事故就是安全生产。零事故不是我们追求的目标，零风险才是我们的水远目标。因为零事故仅仅是证明没发生事故，但并未证明消除了发生事故的风险。有风险就有隐患，就有可能发生事故。
事故的发生在很大程度上和人的心理有关，许多违章行为都是存在侥幸心理，在现实工作中，有侥幸心理的人时有所见，他们不是不懂安全规程、缺乏安全知识，是认为违章不一定出事，出事不一定伤人，伤人不定伤自己。另一种是麻痹心理，麻痹大意是造成事故的主要心理因素，行为上表现为马马虎虎，盲目自信。盲目相信自己以往的经验，认为技术过硬，保证出不了问题。是以往成功经验或习惯的强化，多次做也没有出问题，我行我素，这让我想起了没有完美的个人，只有完美的.团队。每一个个体成为不可缺少的基础。工作中往往因一件小事而导致全盘合定。因此，提高每个人的素质是非常重要的，作为一名职工不管岗位高低都应该具有适应的工作的技能，对自己所做的工作付责任，安全同样是您的技能和责任，提高安全责任和工作技能和责任是同样重要的。所以在安全管理中人、技能、意识等方面都该纳入安全管理之中。
一个企业要做到安全生产，关键在人，人是安全的决定性因素，无论生产形态怎样变化，安全设施怎样发展，都改变不了人在安全生产中的地位和作用。“以人为本”的理念，是安全管理的出发点和立足点，是安全管理的终极目标，企业要做到人人讲安全，事事为安全，时时想安全，处处要安全。我相信我们的未来会是一片美好。
《目标》的读后感5
4月份从工作室借来了《小学语文名师教学目标落实艺术》一书，这本书汇集在教育改革与实践中涌现的先进理念、成果和方法，经过专家认真遴选、评点总结而成，代表了目前教育实践中先进的教育生产力，具有时代前沿性，是广大一线教师学习、借鉴的好素材，《小学语文名师教学目标落实艺术》读后感。 书中经典的案例，情境式的叙述，流畅的语言，充满感情的评述，发人深省的剖析，娓娓道来、深入浅出，让我更充分地领会了很多先进、有效的教育方法。
《小学语文名师教学目标落实艺术》通过介绍于永正、王松舟、赵景瑞等八位名师的课堂教学艺术、经典案例以及教学观点等等，给我们展示了一个个风格迥异、特点鲜明的老师，读后感《《小学语文名师教学目标落实艺术》读后感》。如：于永正老师的“艺术人生”，孙双金老师的情智课堂，王松舟老师精致大气的诗意课堂……让我感受到一个个名师的教学风采，让我领略了名师们的艺术修养。让我知道了语文课可以上的这么有魅力。
那么，他们是如何做到把课上的这么有魅力的呢？细细思考，不难发现一个共同的特点——那就是精心备课。“上好课的前提是备好课。”对于这句几乎人尽皆知的话，有的老师可能要说，我们每天都在备课，那有什么稀奇的？每个老师上课前都要备课，可是真正能做到“精心”两字的恐怕就有难度了。何为精心？于永正老师给了我们很好的答案：准确的把握教材内容；对学生的理解和尊重；教师的艺术修养。概括来说也就是我们常说的备教材、备学生、备教法。正如于老师所说：“拿到课文，首先读，哪怕是教过好几遍了。朗读课文是备课的第一步，也是最重要的一步。读的同时查字典、词典，我的一切好的方法几乎都来自读。年轻的'时候，我备课总是先看‘教参’；现在也看，但是在我思考过之后看。只看教参，没有自己的思考，我是从来没上过让我满意的课的。”回想自己真是惭愧，备课时不也是读完一两遍教材就开始看教参，抄教案，按照教案的设计去上课。很少在看教参之前去自己想想该如何去上这节课，缺乏思考。更何谈做到精心？这样的课怎能让学生感到兴趣呢？于老师说得好，“教学艺术来自执教者对所交内容的准确理解和把握，大到一篇课文的结构，小到一句话、一个词，都要了然于心，把它弄清楚，弄明白，否则就不能教，也无法教。”这是每位教师应该做到的，也是教学艺术的第一步。
另外，书中的每位教师的艺术修养也是也是非常值得我们学习的。他们在课堂上的收放自如，与他们的艺术修养分不开，与他们渊博的知识分不开。我想作为现在的我来说，那就是要多学习，多读书，开阔自己的眼界，提升自己，才能使自己在课堂上做到收放自如!
看完这一本书，思绪久久不能平静。在我看来，名家仿佛时时刻刻在我身边，他们的话成了提醒，告诫我不要怎样，要怎样。就这样，我们在一个无声的世界里，在从未相逢的情况下，开始了一次又一次促膝长谈，如愿以偿地倾听名师的教诲，取得智慧的真经。
《目标》的读后感6
对于“目标”，每个人都有不同的理解，或详细或抽象。“目标”是每个人鼓励自己的工具，是企业不断确定的新的绩效，从宏观上讲就是做人、做事想要到达的境界或目的。近日读了一本《目标》，我对于“目标”二字又有了新一层的理解。
本书的作者是以色列物理学家、企业管理大师艾利。高德拉特博士，他是“TOC制约法”（Theory of Constraints）的创造者，《目标》讲的是一个濒临倒闭的工厂厂长罗哥，在导师钟纳的指引下，如何提高生产效率，去库存、降本钱，赢得订单，从而赢得了工厂的生存开展和自己的晋升。这是一本管理类丛书，但是，他不仅仅屈从于枯燥的管理理论，而是以叙事的方式，将管理原理深入浅出地融进工作和生活中，一步步启发读者和主人公一起解决工厂和家庭的问题，告诉你“目标”的真正含义是什么，如何不断披荆斩棘地去解决过程中的每一个问题，最终确保有效率地完成目标。
本书的一开头，便直入主题地提出一个问题，“什么是我们企业的'目标？”本钱效率？人才？高科技？高质量产品？市场占有率？顾客满意度？——都不是。所有这些，只是企业经营成功的根本要素，而“赚钱”才是企业根本的目标，也就是说，没有“赚钱”这个目标的完成，再高的企业生产率，再大的市场占有率，再先进的设备，都不过是虚幻的空中楼阁，而实实在在的产品利润率才是支撑企业生存与开展的根基。厘清了目标，企业还要解决价值流中的瓶颈因素，并一直为实现目标而不断推进改善行动。这让我想到了丰田汽车的精益生产。拥有八十年历史的丰田汽车是日本全经济的风向标，也是日本经济开展的引擎，据20xx年数据统计，囊括保时捷等高档车的群众集团的单台汽车利润率仅为丰田的56%，是什么创造了“丰田奇迹”呢？美国麻省理工学院的学者们历时五年，经过广泛的调查研究，终于得出结论，那就是丰田的精益生产方式。精益生产的核心就是颠覆传统的大批量生产方式，站在客户的立场上审视价值流，排除浪费，去产能、去库存，这与我们供给侧改革“矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给构造对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率”的方向非常契合。
纵观我们的许多企业，在庞大的市场占有率中，忽略了本钱、利润、价值流的关系，以大本钱推动大产出，其兴也忽焉，其亡也忽焉。
更为难得的是，作者将一本管理理论书写成了最生活化的故事。书中通过罗哥和儿子荒野探险中“排队行进”很浅显地提醒出“存货、有效产出和营运费用”的概念；用孩子们玩的“火柴移动游戏”来解释“什么是产能效率？为什么产能效率取决于最慢的一个工序，而不是我们一直标榜的最快效率”。在循序渐进的故事推进中，笔触又推回核心管理学，帮助我们找到目标，找到我们的企业为什么而运转；找到瓶颈，找到流程中限制效率的关键点；找到方法，找到解决问题的一系列连动机制；最终告诉我们一个道理：原来，我们还有这么多事情没有做好，才会让目标完成的稀里糊涂。目标完成，绝不是靠运气！
如果您想了解关于《目标》更多的事，推荐看看这本书，确定一个正确的目标，用正确地方法去完成目标，创造事业和人生的双赢！
《目标》的读后感7
去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精华思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：
书中的主人公罗哥前期似乎是在进展“改善行动”——购置机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购置机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？
小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否那么，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进展有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精华。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。
在生产系统内部，限制可能于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且准确地评估一下见到的现状就好了。”
任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。
在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的.是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。
当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他方法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个参谋。
但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。
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