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战略转型迫在眉睫的创业故事
2004年,曾经有媒体发出这样的疑问:中国企业到底应该高调如海尔,还是低调如华为?遗憾的是,当时并没有给出令人信服的结论。
时光流转,今天我们是不是已经找到了答案?
2005年底召开的"海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会"透露,预测2005年海尔实现总营收为1039亿元,较2004年增长30亿元(作者按:此前,海尔在各种媒体上宣布2004年实现营收1016亿元;如果这个数据是正确的,那么,2005年的营收增长应该是23亿元,而不是30亿元。)。据悉,这30亿元的增长由两部分构:一是海外营收增长约64亿元,二是国内营收负增长34亿元。
这里须注意两个事实:第一,海尔2005年营收增长率不足0。3%;第二,国内市场首次出现负增长。
我们再来看看华为的情况。据报道,华为2005年预计实现总销售收入85亿美元,同比增长45%;其中海外销售额达到50亿美元,占总营收的59%,同比增长120%。目前,华为产品已经销往90多个国家,在美国、瑞典、印度、俄罗斯建立了自己的研发中心。
需要说明的是,上述引用华为数据,为2005年上半年公开数据,也许全年实际数据和上述数据有所出入。
2004年底,海尔一度宣称进入世界500强已成定局,最终却以微弱差距失之交臂。在许多人看来,海尔只要稍加努力,就不难晋身其中,然而,海尔给我们的却是另外一份答卷。
显然,海尔已经走到了瓶颈期,从昔日的高速增长到今天的增长停滞,海尔正在遭遇市场与品牌的双重制约。
坚持发展自主品牌为人称道
放在中国企业群里面,海尔无疑是一个受人尊重的企业。这种尊重归功于它长期以来坚持的自主品牌战略、服务战略,以及极少介入恶性价格战,当然,还有它对自主创新的重视。应该说,海尔初步具备了一个国际企业的大气象。
起自1996年的海尔国际化之旅,至今已经走过十个年头。当我们以国际企业的标准审视海尔的时候,我们发现海尔的差距是明显的。2004年,海尔海外营收20亿美元,占当年总营收的15%;2005年这一比例提升到21。5%。但是,这个比例和华为的59%相比差距是相当大的,甚至和TCL、联想都有一定的差距。和那些真正的国际企业相比,海尔甚至不具有可比性。
一个问题是:什么让坚持自主品牌道路的海尔国际化脚步如此沉重而迟缓?
事实上,海尔的问题不单单是国际化的问题,国内市场增长停滞的问题也已经开始显现。
国内市场触及天花板,海外突破成当务之急
海尔无疑是"中国家电第一品牌",无论品牌价值还是企业总营业收入。目前,海尔冰箱、洗衣机、空调、热水器均为三强品牌,彩电、整体厨房表现也不错。因为有一批而不是有一个产品表现优秀,所以,海尔的总营收比别的企业高很多。
从50分到80分易,从80分到90分难。现在,海尔国内市场的最大问题就是难以实现持续性突破,基本上只能以维持现状为主。以彩电为例,虽然海尔整体品牌形象十分强大,但是,海尔彩电却始终难以跻身第一军团行列,原因在哪里呢?一方面因为市场竞争太激烈,没有给海尔留下太多的机会;另一方面,海尔彩电优势不明显。
在国际市场上,海尔也在进步,但是速度慢了点。目前,海尔国际市场的成绩,基本上是由增加销售网点带来的,而不是得益于竞争力的提升和品牌形象的提高。
在海尔主导产业国内市场增长空间不大、甚至已经触及到天花板的情况下,适时地把市场主体由国内调整为国际,成为不可回避的选择。
另外,在竞争力构成上,我们发现海尔过度依赖服务这张牌,这在中国市场是有效的,在国际市场未必有效。国际市场更看重的是技术和产品因素,恰恰在这两个最关键的因素上,海尔无法和国际级竞争对手形成抗衡。
显然,海尔要想实现企业持续快速成长,必须实施多头突破,其中最重要的就是市场空间突破,尽快加大国际市场对企业的贡献率,完成由国内型企业向国际化企业的转型。
品牌转型:从中国名牌到全球名牌
和国内大多数企业相比,海尔堪称优秀企业,但是,当我们把参照系改换成国际级企业的时候,我们发现海尔不过是一个以中国为主的中型企业。
近年来,海尔对国际化的追求可谓不遗余力,在多个国家建立了生产基地,始终坚持自有品牌打市场的理念不动摇,也是海外营销推广力度最大的企业,2005年一度传出海尔要收购美国著名家电企业美泰的消息。所有这一切都表明海尔是一个极具国际化进取意识的企业。
但是,海尔国际化效果并不理想。首先是海外营收占海尔集团总收入比例偏低,其次是品牌影响力仍然以中国为主,再次是始终没有培育出赢利市场。
因此,海尔国际化有几分力不从心的色彩。品牌的短板被认为是最大的短板之一。
应该说,海尔在走向国际化的过程中暴露了很多短板,但是,这些短板对于海尔来说并不具有同样的意味。有些是根本型短板,比如品牌短板和技术短板;有些则属于衍生型短板,是根本型短板带来的结果,比如产品卖不上好价钱,很难跻身发达国家主流市场,消费者对品牌认同度低等等。
基于上述分析,我们认为,尽快克服根本型短板的制约,应当成为海尔发展战略的重中之重。但是,应该看到,这些短板并不容易克服。以品牌建设为例,在全球范围内建设海尔品牌形象需要强大资金的支持,以海尔目前的赢利能力,是很难承受这样大投入的。最近,英特尔在全球范围内改换标志,为此准备了25亿美元的广告宣传费用,海尔很难望其项背。
核心竞争力转型:从服务主导到技术主导
和国内大多数企业相比,海尔是一个较具创新能力的企业。但是,和国际企业相比,海尔创新能力严重不足,这一点从海尔缺乏原创产品、重大改进型产品就可以窥见一斑。虽然海尔冰箱已经跻身全球三强,但是,海尔却没有一项足以影响产业的冰箱技术。其他产品情况类似。
严格说来,海尔并未逃脱营销主导型企业的宿命,和大多数中国企业相比,海尔并不具有本质的区别。海尔和大多数中国企业的区别是:它对新技术的追随比别的企业快了半步。
这显然是不够的。因为,国际市场向来是创新主导型企业的天下,而不是技术追随型企业的天下。这一点看看三星、诺基亚、LG、夏普、松下、索尼就知道了。
我们说海尔存在两大根本型短板,一个是品牌,一个是技术。如果深究起来,这两大短板并非等量齐观。应该说,核心技术无法突破对海尔长远利益的影响还要大一些。因为产品是企业存在的最根本价值,如果在最根本价值上缺乏话语权,企业怎么可能建立绝对优势呢?
可以说,由于海尔在技术这个板块上无法和那些国际企业形成较量,因此,就形成了海尔的优势残缺。为什么海尔不遗余力地推广品牌形象却始终难以突破品牌壁垒?就是因为其品牌形象中"技术形象"和"产品形象"支持不足,这不是可以靠广告来弥补的,需要拿出实实在在的东西才行。因此,对于矢志于全球市场的海尔来说,如果突不破小打小闹式的技术改进,强势国际形象的建立永无时日。
未来一个时期,核心技术、次核心技术、关键技术三大阶梯式突破,成为海尔必须跨越的重大障碍,即使需要海尔用五年乃至十年才能实现,它仍然必须走这一步,这是绕不过去的坎。
可以说,今天海尔的形势比过去任何一天都更严峻,迈过这道坎阳光灿烂,迈不过这道坎风雨如晦。国际化需要热情,更需要理性。从实施品牌与技术的点式突破开始,逐步实现企业战略的全面突破,是摆在海尔面前最现实也最严峻的课题,相信海尔会有一个清醒的认识。
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