靠给员工画大饼身价过亿的创业故事

靠给员工画大饼身价过亿的创业故事

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　　在“一席”上讲述他神奇的《裂变式创业》之路。真的太牛逼了，废话那么多后，扒哥还是强烈建议你先把这个 28 分钟的视频看完。尤其是创业者和潜在创业者必看。他叫宗毅，芬尼克兹创始人，一个绝顶聪明的创业者。

　　他一人掌管 10+ 家公司，却几乎不负责每个公司的具体运营，他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。(但公司的员工却对他死心塌地，无比“忠诚”。)他是中国首批特斯拉车主，从广州到北京提车，回来的路上顺便开辟了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路。(此举震惊业界，特斯拉中国总部也深受启发，正式开启中国电动车充电项目。)他策划的“互联网大篷车”在朋友圈爆炸式传播，一毛钱不花请来了王铮亮、夏雨、徐静蕾、郎永淳。他想建超级幼儿园，政府直接划给他上千平方米的土地。 创业成功后，企业运营最难解决是什么?一个高管流失，二是无法持续创新。

　　宗毅用“裂变式内部创业”的模式，做出了 7 个子公司，还顺便完美的解决了上面两个问题。

　　2002 年，宗毅创办芬尼克兹，一家做空气源热泵的传统企业。两年后，公司销售高管突然离职，自立门户生产一样的产品，而且此人手握芬尼克兹 80% 的销售业务。好在后来没造成多大影响，不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题：公司里总会出现牛人，他就想当老大，给多少钱都不可能留得住，怎么办?因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来，他认为只有在制度上创新。

　　牛逼的高管都想当老大：我让你当老大，我还投给你钱

　　2006 年，公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司，要从高管中选出一名做创始人，这个高管必须出钱占股，越大越好;同时，其他高管参投，5 万一股，一股起投。(绑定高管和公司的利益，解决高管流失问题，调动积极性)

　　当时有 6 个高管，宗毅鼓励每人拿出 15 万入股。当时高管们都半信半疑，认为老板是想套住自己的资金。宗毅做了大量的沟通工作后，还是没有说通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万，其中宗毅自己出了 20 万，正式启动了新公司。(风险面前，老大要做好表率)

　　一年后，公司赚了 100 万。宗毅拿出 60 万来分红，那只是第一年而已，两名没参与的高管后悔至今。第一个内部创业样板成功后，让宗毅得到所有员工的信任。(舍得与员工分享利益，才能赢得信任)

　　注册第二公司的时候，宗毅希望能凑够 100 万，结果员工们一晚上给他凑够了 200 多万。他们相信公司做的越大，自己赚的越多。

　　举办公司内部创业大赛

　　之前，芬尼克兹的产品主要销往国外。2009 年，宗毅想注册一个新公司，拿下中国这个最大的市场。这个项目比较大，需要真正有创业精神和领导才能的人来做，宗毅认为不能再像之前那样指定高管的方式，他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。员工自由组队，带着自己的商业计划上台做 DEMO 演讲。

　　第一轮：13 个队报名参加来抢这个项目，第一轮通过打分刷下去 9 队。

　　第二轮：宗毅从中欧创业营造请了一些圈内大咖，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有 IDG 的一个副总。

　　最后：创业大赛变成融资路演，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。(让他们真正掏钱的时候，他们就会很认真了。他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。)最后，这个项目的胜出者拿到了员工投出的 750 万，宗毅及其合伙人跟投 750 万。(每个项目启动时，员工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少)

　　用人民币选出的带头人德才兼备

　　内部创业选带头人，要投票，但选票不是写在纸上的，而是直接拿现金投票，人民币选出来的才是德才兼备的人。芬尼的选举机制是：我先投资 25%，创业者自己投资 10%，剩余的是员工的选举股份。

　　我们只看钱，钱是最管用的。为什么?在钱面前大家是很认真的，我们把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用你去评估。

　　所以，选出来的人，第一个就是道德水平不差，第二个就是经营能力不错。所以，用人民币选出来的人是德才兼备的。

　　老同志会竭尽全力支持年轻人。以前，提升重要干部的时候，提升一个人，得罪好几个人，压力全在你在这，每个人都在找你说情。老员工找我说，在公司七八年，现在该轮到我了。我想，这个你搞不定啊。但我不能直说你不合适，多打击人，我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂互联网，参赛能拿到钱吗?然后我就引导他，你后面那个谁谁谁不错，你多投钱点给他，让他给你做大股东，替你赚钱，他想一想，OK。这个年轻人如果上去，做的成功就会帮他赚钱。他自然会全力以赴支持他的工作，因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来，公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。

　　1 家公司裂变出 7 家公司：输了会比老板惨，赢了会比老板阔

　　截止去年，芬尼克兹集团用这种方式裂变出 7 个新公司。这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。其中，年销售收入高的有 5000 多万元，利润 700 多万元，但当时的投入只有 100 多万元;第一个项目启动资金是 65 万元，现在每年的销售收入是 4000 多万，利润 400 多万元。通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。表现最差的一个公司年回报率在 70%。母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是 3 亿，去年利润为 2000 多万元。

　　宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”

　　“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个 1/10 而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”

　　换句话说，这就是个金手铐工程。把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致，最后双方共赢。

　　最后，几句话送给你们——未来的大 Boss 们。不是公司留不住人，是老板赚的钱舍不得和员工分。创业时，老板喝汤，员工喝汤;赚钱后，老板吃肉，员工还在喝汤。靠高薪挖来的员工，会因为别人给更多的钱而背叛你，分分钟的事儿。员工和公司的利益绑定，自己掏钱做项目的带头人，战斗力超凡。项目能否成功?看项目带头人是不是真正敢自掏腰包。比如说总经理，这个项目一千万，他掏了一百万，如果做不好，他就要倾家荡产，绝对不会三心二意。利益共享的公司不太需要监管。如果团队给你赚 100 万，你分给他们 60 万，你自己拿 40 万。那么不用你管，这个雪球也会越滚越大。只是，你舍得么?

　　聪明的老板不会跟员工谈理想和情怀，直接谈钱，不伤感情。

　　宗毅人物履历

　　求学时代

　　宗毅，男，1970年7月11日生于新疆昌吉州，祖籍江苏省南京。1988年，考入北方工业大学流体传动与控制专业。

　　工程师工作

　　1992年，宗毅从北方工业大学流体传动与控制专业毕业，获工学学士学位，被分配到广东华宝空调厂工作，先后在生产部和研究所任工程师，1996年获得佛山市科技标兵称号，1997年任华宝研究所设计室主任;

　　从国企到私企

　　1998年7月，由于科龙集团和华宝集团合并导致公司内部派系林立，已经是研究所主任的宗毅毅然从华宝辞职，重新回到大学校园，就读于华南理工大学工商管理学院;

　　1998年10月，一个偶然的机会，参与创建广东天元电器有限公司，任研发部部长;不幸的是在2001年，公司停业。

　　2001年初，和一班合作伙伴一起再次创建广东天元电子科技有限公司(2004年停业)，任总工程师，第一次成为公司的一个小股东;但由于和大股东经营理念不一致，于2002年1月辞职;

　　这两次参与创业的经历为宗毅后来的创业提供了至关重要的经验。

　　开始创业

　　2002年一月，和合作伙伴创建广东芬尼克兹节能设备有限公司(当时企业名为：广州市密西雷电子有限公司)，担任总裁至今。

　　芬尼克兹是一家以新能源技术，低碳、环保事业为企业的核心方向;专注于热泵技术相关产品的研发、制造及销售的高新技术企业;主营业务有：高能效热泵、中央热水系统、高效换热器研制的销售服务等。

　　芬尼克兹致力于将节能的热泵技术用于房间加热、制冷及热泵热水、以及烘干、烟草等特种领域的节能应用;均为利润较高的新兴节能行业，在泳池热泵加热设备这个高端细分消费市场是中国最大的制造商及出口商，年产量超过10万台， 产品主要销往欧洲，美国，加拿大，澳大利亚以及中国等80多个国家，在游泳池热泵这个高端细分市场全球最大的生产商，与多家跨国企业和世界500强企业建立了战略合作关系，如德国博世(BOSCH)，迪拜Astral,法国圣戈班(Saint-Gobain)等。

　　芬尼克兹一直秉承“创新型、专业型、国际型”的发展战略。芬尼克兹的企业核心理念是：尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会;始终注重一贯性与细节，使顾客满意;致力于人类可持续发展，为子孙后代留下更多的蓝天白云。