军工企业管理方式如何注入互联网思维

时间：2021-02-04 11:30:15 企业管理我要投稿

军工企业管理方式如何注入互联网思维

　　一个鲜活的军工企业管理案例

　　某老牌国企，军工主机厂，发展迅速。然而，快速的发展却掩盖了细微的管理问题，作为先锋企业，业务猛增的同时，为管理者和员工带来了不小的压力，日常管理中的缺陷和粗放带来的问题逐渐显现，这直接引发了高层管理者的思考——如何在满足军方需求及市场发展的同时，借国企深改的东风，进一步提升管理效能，提高管理的精细化程度。

　　由于该企业现行的管理体系及框架较为完整，且运行多年，虽有些小的问题，但仍旧符合现代化企业的管理要求，因此，如何找到合适的撬动点便成为了关键。时机很重要，为了促进各单位在绩效工资分配方面的深入优化，公司人力资源部近日出台了一份二次分配的指导文件，其中对价值导向、分配原则、收入差距等要求进行了明确，但随之衍生的问题是——对应分配体系的价值评价如何操作?大家纷纷向人力资源部提出了疑问。

　　传统的国有企业，退出路径不畅，管理者关注组织和谐、员工的价值评价更多时候是以团队大锅饭的形式体现，而这其中蕴含两层问题：

　　首先，管理者缺乏有效的评价工具。传统方式中，要么凭借主观判断打总分，要么依靠梳理各类指标、过分追求考核的量化。前者过于简单，而后者即耗费了管理成本，又因为数据采集、评价依据等问题很难衡量出员工的真正价值，最后往往会演变成以更容易评价的行为规范(如考勤等)代替对员工业绩价值进行评价，致使效果大打折扣。

　　其次，评价准确性及应用难以得到有效保障。管理者要么不敢直接使用结果与工资分配挂钩、要么采取大锅饭的方式，牺牲掉绩优员工的应得利益。长此以往，价值评价失去了原有的意义，成为了大家都漠不关心的鸡肋。

　　以绩效为撬动点，如何重构价值评价体系

　　价值评价，或者说绩效管理，上接组织目标、下接工资分配、岗位晋升，是人力资源体系中最基础、最重要、往往也最难做实的模块。做好了能够促进组织战略及核心任务的逐步落实，促进岗位、薪酬、培训发展、任职资格、素质模型等管理模块的对接与完善。做不好，很容易积累内部矛盾，招致员工满意度大受打击。因此，对于该企业来说，在当前的节骨眼上，如何重塑价值体系、落实绩效管理成为了一个迫切且有价值的工作。

　　接下来，就回应如何去做的问题。该企业人力资源管理“老三样”的体系已经构建多年，如果只是在以往基础上小修小补，则意义不大，而动作太多又可能会影响到正常业务工作的有序开展。因此，从工作初始环节讨论起，顾问和客户的一致思路就是围绕着理顺体系、强调稳步落地而展开，设计方案历经数稿，确定了最终框架。

　　重构的价值评价体系包含以下两个方面：岗位价值评价及员工价值评价，前者决定岗位的价值大小，与任职者本身无关;后者才是我们经常说的绩效评价，是对个人价值贡献及能力的评定。

　　员工价值评价主要包括以下两方面的内容：

　　- 能力素质评价：将员工视为核心资源投入，评判“能不能干”的问题，是基于能力素质模型和胜任力展开的。

　　- 工作业绩评价：围绕工作过程及产出，评判“干没干”及“干的好坏”的问题，是传统概念中绩效考核的核心。

　　此次项目的重点即是对工作业绩的评价进行深入的调整和完善，改变以往关注指标细分、过分强调量化设计的思路，在考核指标的分类及评价模式上进行优化调整。

　　首先，将工作业绩指标划分为保障类指标和发展类指标。

　　其中，保障类指标以岗位说明书及任职资格为核心，将支撑正常运行及常规工作中“经常性、重复性、有直接结果产出”的工作筛选后形成本岗位的保障类指标，并明确每一项工作的具体考核点，原则上考核以扣分为主。而发展类指标则是以公司、部门、科室当期的重点工作及关键任务为核心，运用项目管理的思路，将这些重点任务进行分级、赋分，同时明确员工在任务中应有的角色，根据最终完成效果，对承担相应项目的团队和个人进行加分。

　　其次，优化设计任务管理体系和计划管理体系。

　　通过任务及计划管理体系保障了各类重点工作和组织目标的逐步分解与落实，同时强调各任务在内部的分配与申领平衡，并根据部门-科室-个人的顺序逐层细化各项任务的工作计划，形成了日常管理、沟通辅导和考核评价的直接依据。

　　传统管理方式注入互联网思维的三点经验

　　通过工作复盘，我们发现，在这个体系重构及优化的过程中，将互联网思维注入到了这个体系之中起到了很好的化学效果。

　　经验一：平等对待、回归本色

　　在网状结构的互联网中，是没有中心节点的，它不是一个层级结构。虽然不同的点有不同的权重，但没有一个点是绝对的权威。所以互联网的技术结构决定了它内在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互联网非常重要的基本原则。

　　传统模式下，管理者往往成为任务分解节点中最末端、也是最核心的一环，在缺乏任务分解手段和工具的前提下，管理者往往背负着太多的压力，而员工由于缺乏对整体目标的感知，对这种压力就不能感同身受。

　　此次项目同时吸取了项目管理的经验，明确了任务的角色体系，这带来的`直接变化就是让管理者和员工各归其位。管理者关注管辖范围内整体目标的达成、以及资源调配、横向沟通的问题，不再过深的参与具体业务工作;而管理者的归位，释放了员工的发挥空间，具体任务的负责人(员工)成为了工作中的主角，对任务的最终达成负责，同时还兼顾团队成员的成长。在这个体系中，管理者不是绝对的权威，员工有着更大的展现空间，组织内部的各个任务小团队成为了工作的主角，虽还谈不上“人人创客”，但至少形成了一个有利于释放员工个人价值的平台。

　　经验二：以人为本、释放潜力

　　互联网的商业模式大部分是建立在平等、开放的基础之上，互联网思维也必然体现着平等、开放的特征。平等、开放意味着民主，意味着人性化。如此说来，互联网思维下的管理方式也应当是以尊重人、鼓励人、激发人，以人为本为核心的。

　　项目方案中，通过发展类指标加分项的设计，不仅保证了关键任务的逐层落地，还在一定程度上改变了传统方式中员工被动承担工作，忙于工作却又对整体目标无感的弊端。通过任务公开、个人申领及摘牌的方式牵引员工主动的价值贡献，多劳多得，以贡献等结果，整个过程中，提倡员工的自我管理、自我开发、自我约束，释放价值潜力的同时，也促进了员工独立人格的塑造以及职业化水平的提升。

　　此外，人岗不匹配是国有企业里显见的一种现象，而此项目发展类指标的设计中，打破了工作岗位层级的概念，转而强调任务角色的承担，有能力的员工，无论层级高低，均可以承担任务负责人的角色，管理相关任务及内部团队。引入能力导向的评价体系，为各级员工带来的是一个平等竞争的开放环境，而这种鼓励个人能力释放的机制也促使绩效管理回归本源，不再成为简单发放工资的依据。

　　经验三：放开心态、协同共享

　　在一个网状社会中，一个“个体”跟一个“企业”的价值，是由连接点的广度跟厚度决定的。你的连接越广、连接越厚，你的价值越大，这也是纯信息社会的基本特征，你的信息含量决定你的价值。所以开放变成一种生存的必须手段，你不开放，你就没有办法去获得更多的连接。

　　国有企业中“部门墙”的现象着实普遍，甚至一个部门内部的各个科室很多时候都是相互封闭的。同时，由于专业性质的界定，很多时候部门及科室之间忙闲不均，绩效结果很难横向比较，员工关注的焦点不是绩效产出的高低，而是绩效工资分配的多少。此次项目中，通过设计发展类指标的申报及认领体系，牵引每个员工都向外去建立“连接”。除个别专业性较强的任务直接指派专人负责外，我们提供了一个“任务摘牌、个人申请”的机制，各个科室、团队、个人都可以去申请承担任务及加入任务团队，而且是可以打破科室、甚至是部门的界限。这样的方式带来以下两种变化：

　　一方面，员工可以为自己“挣工分”;另一方面，员工挣回的工分可直接叠加到本科室或部门的发展类指标加分中，打消了科室或部门管理者在资源使用上的本位主义，这种界限的打破将更有利于内部的团队协作和梯队建设。

　　员工心态的开放基于组织氛围的开放，同时又促进组织持续的变化与革新，是价值创造的源动力，价值评价只是手段，真正的目标应当是增强活力，促进个人和组织价值的真正释放。

　　企业管理中，互联网思维对传统行业与企业的影响将会越来越明显，互联科技已然开启了一个大气候周期，越是传统的行业，企业越是需要打开思维，重塑活力，从而迎接企业发展的下一个爆发点。

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