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春秋航空董事长王正华的创业故事
有人戏称王正华是个"抠门富豪"，可在王正华看来，他的行为不是抠门，而是简朴。简朴的背后，王正华为自己创造了多大的商业帝国呢，以下是小编为你整理的春秋航空董事长王正华的创业故事。
王正华，现任春秋航空有限公司董事长。春秋航空有限公司是国内首个民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。春秋航空有限公司经中国民用航空总局批准成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。2005年7月18日开航。
飞机这种再普通不过的交通工具，对于国内很多普通百姓来说却真有那么点高不可攀，昂贵的票价始终让他们望而却步。"飞翔"成为很多老百姓的"梦想"之一，这似乎不是一种正常现象。
这是一个真实的、意味深长的故事—他出身农民家庭，家境贫困，全家人的艰辛劳作只为培养他出人头地。他问老父亲："等我以后工作了有收入了，你最想要什么？"父亲笑说："我想坐回飞机，到天上去看一看人间到底是什么样。"结果他大学毕业之后就想着给父亲买了一张飞机票。可是当父亲听说一张飞机票要一千多元时，吓得连忙摇头，这可是他全家一年的生活费啊。在父亲的强烈反对下，这个愿望也一直没能实现。他说："如果那个时候就有春秋航空，我父亲的愿望一定能实现。"
与多数科班出身的民航业高管不同，王正华是由旅游业转型至航空业。在创立春秋航空以前，他在中国旅游业已经颇有名气，旗下春秋国旅已是国内最大的国内游旅行社，而这家旅行社的初创期，仅仅是一间2平方米的铁皮屋。他在春秋国旅的创业经验，有很多也成为日后创立春秋航空的借鉴。
1981年，时值大批知青返城寻找就业机会，当时担任遵义街道分管经济的党委副书记王正华，为了解决街道待业青年的就业问题，计划成立一家旅行社。在向社会发出招聘信息后，前来报名的人每人交一块钱，共有1600人左右报名，由此获得了1600元初创资金。随后王正华又从100人中录取了34位并组织培训，每个人培训一个月，缴纳40元，又获得了1600元左右的资金。靠着这3000多元，春秋国旅在中山公园建了一个两平米的小亭子，由此开始了初创时代。
由于当时经济水平的限制，很少有消费者有能力自费旅游，因此团队游成为当时其他旅行社的主要业务，市场也基本被几家大型国营旅行社垄断。但看到欧美市场85%以上都是散客客源，王正华一开始就将目标瞄向了散客。这种错位竞争的经营思路，也贯穿至其后来将春秋航空定位为国内首家低成本航空。
另一方面，通过学习国外的经验，王正华意识到以散客为主的春秋国旅要做大，必须发展强大的网络系统。于是，在其他同行依旧采用手工操作预订时，春秋国旅率先采用电脑作为业务操作的主要手段。他耗资近2000万元、历经6—7年建立分社及电脑网络体系。与此同时，他也通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟到其代理队伍中。在每一项旅游产品里，王正华坚持春秋只拿利润的10%、其余90%归代理商的"拿小头"原则。由此，春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个"前台收客、后台处理"的庞大业务收揽及处理平台。
"1990年代末，最高峰时我们拥有4000个网络代理，北京及周边市场上直到现在还保持着400个网络代理为春秋卖旅游产品的规模。"王正华对自己当年的决策颇感自豪。春秋国旅的电脑网络以及规模化扩张，随着国内个人游的逐渐普及，在1997年后开始尝到了甜头：上海地区的门店营收以每月60%—70%的速度迅速增长。
这项成功也让王正华意识到了科技手段的重要。在后来春秋航空成立后，他选择以自己的IT力量开发中航信的离港和销售系统，并鼓励顾客网络购票。目前，春秋航空80%的机票都是通过网络销售。
随着春秋国旅规模日益扩大，从1994年开始，连续获国家旅游局排名的国内旅游全国第一，目前其年营收已经达到40亿元的规模。此时的王正华，开始考虑事业新的起点。
当时王正华的脑海里，有三条发展路径。一是学习美国运通，由旅游管理继而向金融业延伸，但他认为金融市场门槛太高。二是会展业，但这一行业与政府关系较为密切，而在相对强势的政府面前，春秋也不具备优势。经过再三考虑，王正华将目光投向了航空。事实上，旅行社进入航空业而成功的案例，在国际市场上已有多家先例：欧洲最大的旅行社——德国TUI（途易）就拥有自己的机队。
在研究了国际上20多家成功的航空公司后，王正华发现航空业对于市场的变化非常敏感，这就要求航空公司具备快速反应的能力，而这正是私有化企业的优势。
"我进入航空业的根本原因，是因为看到欧美的大航空公司基本都是私有化与大众化结合，意即将私有化的公司上市，实现产权大众化。所以我认为，随着中国航空业市场化的发展，私人资本在这一领域大有可为。"王正华如此总结自己二次创业的原因。
1994年王正华就开始研究和积极接触航空领域。经过三年的市场调研后，1997年他决定开始练练手脚，从春秋国旅旅客需要出发，春秋开始了包机业务。也在这一年，王正华开始向民航总局三个月一次地作关于民营航空业的经营汇报（当时国内没有政策支持民营设立航空公司），在完善自身经营理念的同时，用自己的行动来影响政府对于民营航空的看法。
"收到我们递交的报告，民航总局的领导对我们的评价是比民航总局下属的单位还要认真，还更积极。"王正华就是有这样的耐心和毅力，在递了多年的报告，做了十年的准备之后，终于在2004年成为第一批被批准成立的民营航空公司之一。而春秋国旅20多年来的积累也成为春秋航空保证高客座率的重要因素之一。4年时间里，春秋航空在业界取得了不俗的成绩。2007年平均客座率是95。03%，盈利达7000万。
另一方面，国内日益增长的航空需求也让他看到了市场机会。王正华印象最深刻的是出差去外地时，在淡季，航空公司为了维持价格水平，宁可让座位空着也要卖6—7折的机票。"我当时就觉得，与其空着，不如低价卖掉。"于是，他决定成立中国第一家低成本航空公司，在众多大型国有航空公司盘踞的市场中开辟一条新路。他随后率领团队拜访了美国西南航空公司和瑞安航空公司，而考察的笔记则成为日后构筑春秋航空框架的重要资源。
对于中国消费者来说，出现低价票的选择当然会受益良多，但此举在国内航空业却普遍被认为是不可能的任务。国内缺乏廉价航空生存的环境被认为是最大的困难：航油成本居高不下、没有供廉航起降的简易候机楼、起降费、航材进口和维修成本难有压缩空间、国内旅客是否能接受简易服务、价格过低可能会触及票价管制等问题被一一提出。
面对这些质疑，王正华和他的团队选择了循序渐进的解决方式。对于航油、起降费、航材进口维修等刚性成本，只能与其他公司一样，但诸如航空餐食、内部管理成本、系统销售等可控成本，春秋航空则压缩到了近乎苛刻的地步：春秋航空从不提供餐食、飞机延误也没有任何赔偿、空乘在机上推销餐饮和商品、不使用保洁公司而由空服人员负责打扫机舱卫生、不使用中航信系统而自行开发研制了系统并大量通过互联网销售机票……类似的措施可以数出几十条，而省下的每一项成本，都转化为低票价的保障。以中航信系统为例，春秋航空使用自行开发的系统，每年只需花费几百万的费用，由此省下了1亿元的成本。
值得注意的是，为了在消费者中普及差异化服务的理念，春秋航空在开航前曾经进行过一次听证会，邀请了航空公司代表、机场代表、消费者代表和民航专家进行讨论，并由此引发了业界的激烈争论。也正是由于这些争议，让更多的消费者在春秋航空开航前就知道了这家只提供一瓶免费矿泉水的新航空公司。时至今日，春秋航空作为中国低成本航空的品牌，在大众消费者中已经具有了相当的知名度。一个细节颇耐人寻味：一位乘客在乘坐国内某大型航空公司航班时，由于餐食较为简单，提出希望购买一份，机上空乘人员回答，对不起，我们不是春秋航空。王正华自己也坦言，由于从不打广告，春秋航空有时候需要以"高调"来获得市场推广的效果。
开航3年多来，春秋航空也的确在价格上实现了其低票价的诺言。99元、199元、299元的超低价票屡屡抓住人眼球，甚至一度被同行在市场上封杀。而王正华透露，由于2008年航空市场低迷，春秋航空更是加大了低价票的投放比例，有些航线上40%到50%的机票都是199元、299元的特价票。
与火车卧铺接近的价格，也吸引了大量的客源。即便是在目前疲软的市场下，春秋航空也保持了90%以上客座率的骄人业绩。王正华说，自己喜欢看到越来越多的人有机会坐上飞机。
由于票价低廉，春秋航空的航班上很多时候会有第一次乘坐的乘客，有时候空乘会对这些兴奋喧闹甚至有些不知所措的乘客不太耐心，王正华往往会教育空乘：要让这些第一次乘坐飞机的人感到自豪，满足他们的愿望。"每当看到他们坐在飞机上看着窗外喜悦、惊讶的表情，都会激起我巨大的安慰，让我觉得自己做的事情值得。"王正华如此感叹。
超低票价、单一机型、低营销费用等等，低成本航空的那套模式开始在春秋植根。2006年底，首航仅仅一年半之后，春秋宣告盈利。2007年，继续盈利。
不过，由于市场形势忽然转坏，春秋航空正面临着其开航以来最严峻的挑战。
据王正华透露，2008年1月至10月份，春秋航空的利润较2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已经出现了亏损。为此，在11月份出现亏损后，他给公司管理层和股东拉响了警报。
在内部会议上，王正华宣布全体管理层和股东减薪30%。"降薪能省下的钱其实很有限，这样做主要的目的是引起员工的关注。"不过王正华强调，公司在安全上以及一线员工的薪资上都没有降低投入，并在公司内部许诺不裁员不减薪。
"我一直希望营造一个艰苦奋斗、艰苦创业的企业文化。"王正华如此表示。在严格控制成本的春秋航空，其管理层薪水远远低于业内平均水平，例如CEO张秀智的年薪仅20万。他希望管理层能够"吃亏"，不要过多的追求个人利益和眼前利益。不过，他在股权激励上则出手大方。目前春秋航空公司股份由王正华以及400多位员工、干部持有，而王正华个人仅持有春秋航空19。7%的股份。
此外，春秋航空内部还针对各项开支如航油管理、航材使用状况等，特别成立了8个委员会，以实现各个环节的优化成本。
另一方面，春秋航空也希望在增加营收上创造新的机会。乘坐过春秋航空的人有时会抱怨乘务员在飞行途中频繁叫卖商品，但事实上，机上商品的销售已成为国外廉价航空的重要盈利来源。中国大学生创业网备注：2008年第三季度，亚航的辅助性收益同比增长了88%，占总收入的10。6%，这其中就包括机上商品销售、优先登机收费等业务。而王正华也正在考虑将飞机上销售的产品种类从现有的40种增加到100种，甚至在飞机上销售汽车提货折扣券。
除了市场的负面影响，王正华也受到了诚信成本的困扰。"我不愿意欠任何人的钱。"是他常挂在嘴边的一句话，而春秋航空自开航以来，也一直保持着良好的缴费纪录，从不欠款和晚交费用。这在航空公司拖欠航油、机场费用成风的中国航空界，甚至被人嘲笑为"傻"。
王正华给记者算了笔账，春秋航空去年支出共16亿，其中约13亿用来缴纳各种费用，如果欠款3个月至半年，利息就要5000—6000万，这相当于春秋航空业绩相当不错时的年利润。"我们很多员工都不理解，觉得欠费是行业内很多公司的惯例，我们何必苦苦维持？"他自己也感叹，在中国，诚信成本太高。
为此王正华呼吁，机场、航油公司等是否可以建立奖惩机制来鼓励航空公司及时缴费。例如可以对欠款收取一定比例的滞纳金，而对于那些按时付款的企业，则可以用收来的滞纳金给予奖励。
不过，尽管时局艰难，王正华对他的低成本梦想依然执着，他甚至开始规划细分低成本航空市场。"目前全球低成本航空业可以再细分为三种模式，一是传统的低成本航空，如美西南航空；二是针对低成本航空里的中高端市场，强调服务，如Jetblue；三是绝对的低成本航空，强调价格更低，如瑞安和亚航。"王正华认为，春秋航空比较适合第三条道路，因为以目前的经济水平，中国乘客还是对于低价更加渴求。
春秋航空董事长王正华的创业故事
王正华出生于1944年，曾担任上海市长宁区团委副书记、遵义街道党委副书记。40岁时弃政从商做旅行社，虽然创业时年纪已不小，但在后来的几十年中做成了两件大事：先用十年时间将春秋国旅做到国内民营旅游社第一，又用十年时间让春秋航空实现了上市梦，成为民营航空第一股，把“春秋大梦”做成了“春秋大业”。
春秋航空不仅是中国“低成本航空”的“第一个吃螃蟹者”，更重要的是，春秋航空作为一家独立的民营企业，在一个垄断性行业中的出现，对中国航空事业的发展有着重要的意义。王正华注定要成为中国航空历史上最受关注的人之一。
2017年3月，王正华正式卸任春秋航空董事长，由长子王煜接班。总结几十年的创业和管理历程，王正华称，第一是要想明白，结合自己的优势找准定位；第二就是要持之以恒，选定了目标就不要轻易放弃，想明白了就要不停地往前走。
看似很简单的道理，但回首他这段创业历程，做起来却并不容易。
弃政从商，2平米的铁皮房做旅行社
1944年出生的王正华是上海人，家里兄妹7个，他是老大。在物质匮乏的年代，人口多的家庭往往需要精打细算，即使上海靠海不缺水，但王家却要用淘米水洗脸，再用洗脸水拖地。母亲告诫孩子：“钱一半是赚的，一半是省的。”母亲的话也成了王正华日后的座右铭。
长兄如父，王正华从小就要帮着做家务，一边学习，一边辅导弟妹的功课。这样让他培养出较高的情商，懂得照顾别人。进入初中，王正华依靠勤奋、乐于助人的品质，成为学校小有名气的学生，初二就成为学生会副主席。
可惜，因为文革，王正华并没有读上大学。直到1971年，家里费了九牛二虎之力才在长宁遵义街道为王正华谋得一份糊口的差事。此后，他在“仕途”上走了整整23年，先后担任上海市长宁区团委副书记、长宁区政府地区办副主任和上海市遵义街道党委副书记，可谓官运亨通。但在1981年，王正华却出人意料地放弃了手中的金饭碗，开始捧着自己捏的泥饭碗吃饭。
1980年，“中国知青返城潮”来袭，国家出台落实知识分子工作的政策，上海更是中国知青回乡最多的地区，一下子涌进二三十万知青。
1980年的上海人潮涌动
此时，36岁的王正华已经是上海市遵义街道分管经济的党委副书记，而他所在的街道接收了500多个知青，比其余街道多出3、4倍。他们要工作，要吃饭，还要成家，政府就那么几个岗位，又安排不了几个，于是，给他们解决就业问题就落到了王正华的头上。王正华说“党的号召就是命令”，硬着头皮开办了客运、货运、汽车租赁和旅行社等5家公司。
靠着政策扶持及自身的踏实能干，3年后这几家企业多半走上正轨，特别是货运公司，一天能有70单生意。唯独旅行社，即使背靠政府资源，也勉强能交上20平米的办公租金。王正华作为一个官员，既要落实政府各项工作，又要维持企业经营，在两种身份间不停转换，搞得他疲惫不堪。
青年时期的王正华
1983年底，他终于认真思考起“当官还是下海”的问题。此时改革开放的春风已经刮起，王正华认为商场上大有可为，于是在1984年，他决定下海创业。
这一决定惊动了领导，很多人都给他做工作，“你业务能力强，继续干下去，仕途一片光明！”不过，做了决定的王正华，听不进任何劝。得知他去意已决，领导最后也发了狠话，“要走可以，5个公司中只能带走旅行社。”
旅行社是业绩最差的，领导意图一次让王正华知难而退。岂料王正华想都没想说：“旅行社就旅行社！”
于是，他邀请专家开办旅游培训班，通过报名费和培训费筹措了3000元资金申办了营业执照，拿出其中的2000多元钱打造了一个面积仅仅2平方米左右大小的铁皮屋安放在中山公园内作为营业场所，上海春秋旅行社（上海春秋国际旅行社有限公司的前身）就这样诞生了。
探索转型，10年将春秋国旅做到第一
当时，国内旅游市场上的大多数旅行社都是国有体制，在当时的社会经济水平条件下，很少有个人自费旅游，团体游成为旅行社的主要客源。果然，接下来的一年，旅行社的业务越来越惨，连租金都快交不起了。
理想和现实的差距让王正华认识到，只有创业决心是不够的，必须掌握足够的专业知识。当时的信息传播还较为闭塞，王正华遍寻整个上海的书店、图书馆，终于找到一本由杭州大学翻译的《世界旅游业及其哲学》油印版本，通过如饥似渴的阅读，王正华形成了他对旅游业的初步认识，也找到了可供借鉴的旅行社运作模式，书中许多的内容更成为了现在的春秋航空的发展理念。
王正华在这本书中了解到，在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流。当时欧洲游已经以散客出行为主，占到了70%左右的份额，而中国的旅行社还是以团队游为主。这完全颠覆了王正华经营春秋国旅的理念，一直以来，旅行社全部将注意力放在区里各个的机关的集团业务上，从来没想过要去拉散客业务。
王正华决定转型，专攻散客！他首先拼凑了6000元租下新的商铺门店，接着又花5000元进行豪华装修，目的很明确：做第一批富起来的人的生意。
接着，王正华仿照欧美旅游模式，制定出“上海周边一日游、江浙三日游、海南岛七日游”等新奇的旅游路线，只要凑足10个人就出发！结果在转型开业的第一天，就有50多人咨询，1986年春秋国旅营业额达到60万，1987年突破100万！
王正华带领春秋国旅冲刺旅游业民企老大
随着改革开放的深入，1991年以后，国内散客旅游渐渐风生水起。越来越多的旅行社意识到国内散客旅游比重开始变大，开始重视散客资源时，春秋旅行社已经在散客市场摸爬滚打了多年。
取得相对暂时的领先，王正华又开始在信息化管理上下功夫。1994年，春秋国际旅行社在中国旅游业内率先实现信息化管理，并完成了营业网点的全国布局。 设立各地分社及安装电脑网络的投资总共花费了近2000万元。这在当时并没有给公司带来明显的效益，王正华也因此遭受了颇多埋怨。但经过数年的整合与发展，从1997年开始，春秋旅行社各个分社和网络的效应使营业额出现成倍增长的态势。
此外，王正华引进了代理商模式，通过优厚的佣金来吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利润，其余90%全返给代理商”的口号。此消息一出，轰动上海滩，当地100多家旅行社抢着要加盟春秋国旅。正是依靠这颠覆性的运作模式，王正华在80年代末将春秋国旅带出上海，走向全国。
1997年，春秋国旅在上海有50家门店，全国设有31家分社、3000家代理商、3000多个电脑网络终端，成为全国民营旅行社的第一品牌。
航空梦：让每一个国人都能坐得起飞机
王正华并没有被胜利冲昏头脑，他敏锐地发现了一个特殊现象：百姓旅游都选近的旅游景点，远的地方很少人去。他进一步做了调研，搞清了背后的原因：去远的地方旅游要坐飞机，老百姓嫌飞机票太贵，消费不起。
对普通百姓来说，坐飞机是件很奢侈的事情
1997年，虽然国内经济发展迅猛，但对普通老百姓来说，即使是在上海，坐飞机也是很奢侈的事情。王正华暗下决心，一定得让每一个国人都能坐得起飞机。
很快，王正华就找到了突破口。他详细了解了国内某些航空公司的运营情况，像380座的飞机，经常会空出200多个座位，这对航空公司来说是浪费，但对王正华来说却是降低航运成本的机会。
于是，王正华找到一家航空公司的市场总监谈合作，双方一拍即合。航空公司将200个空座位按照市场价的1/3卖给他，而王正华保证每个月卖掉5000张机票。
1997年10月，春秋国旅推出特价机票，5分钟就被抢购一空，第二个月的销量更是突破1.5万张。紧接着，王正华直接做起了包机业务，1997年12月，春秋包机旅行社诞生，王正华开始正式跟飞机打起了交道。那年，他53岁。
王正华对航空业有敏锐的观察力
虽然低价机票很多是凌晨起飞，但对当时的消费者来说，能省钱就是王道，因此春秋包机2-4折的机票市场越来越大，王正华成了低价航空的代名词。2002年，春秋每年的包机已经达到了3000架次，客座率达到99%。王正华顺势完成了春秋旅行社的股份制改造，为下一步腾飞打下基础！
2002年秋天，王正华去了以“廉价航空”闻名世界的美国西南航空考察。从那个时候开始，他心中又有了新的目标：成立自己的航空公司，构建旅游加航空的布局。
之所以想创办航空公司，是因为旅行社是整个旅行行业的下游环节，它本身有客源，但却需要向航空公司包机，大部分钱是被航空公司赚去了，因此，很多做旅游公司的，都有一种航空梦，希望能够往链条的上端去发展。
王正华没有等太久，2004年春天，时任民航总局局长在一次中外记者招待会上明确提出开放民航，鼓励民营企业加入航空大军。早有准备的王正华立马开启春秋航空的筹建工作，不到3个月，春秋航空便宣告成立，品牌定位为“草根航空”、“廉价航空”。
2005年7月18日上午9时15分，春秋航空的首个航班顺利起航，开航仅8个月，就盈利1000万，2006年盈利3000万，2007年，盈利8000万。
春秋航空宣告成立
中国廉价航空第一股的诞生
从旅游业跨入巨头林立的航空业，王正华决定春秋航空要效仿美国西南航空，走低成本的差异化路线，这也意味着春秋航空成为中国首家低成本航空公司。
为了实现低成本运营，春秋航空采取了一系列措施：春秋航空的机舱内全是经济舱，座位由 154 个增加到180个，最大程度提高了“经济性”；不设实体售票点，而是通过网络售票，每年节省4000万以上的代理佣金；同行的飞机日均飞 10 小时，春秋航空的飞机日均飞 12 小时；飞机上不提供免费餐食……
王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。于是，春秋航空相继推出了“1元”、“99 元”、“199”、“299”等一系列低价机票，这一度被称为国内民航业的搅局者。
成本的控制令春秋航空的票价总体低于同行业平均水平30%，也让春秋航空打破了国内航空公司在成立前三四年内几乎不盈利的规律，在公司成立之初的第一年内，在只有三架飞机的条件下，便实现了盈利。
数据显示，2011年至2014年，公司的净利润分别为4.8亿元、6.2亿元、7.3亿元和8.84亿元，呈现逐年增长势态，盈利能力超过国内其他航空公司。即使在2008年行业性亏损的情况下，春秋航空也成为少数实现盈利的航空公司之一，实现盈利超过4500万元。而当年与它一起试水的其它民营航空公司，不是被收购就是转为国有，坚挺的春秋航空，成了中国首批民营航空公司中硕果仅存者。
虽然表现出众，但航空业毕竟是资本密集型行业 , 资金始终是小航空公司做大规模的瓶颈。为了获得充足的发展资金，王正华从2006年就开始筹备上市，但由于期间遇到金融危机和IPO的暂停，直到2015年1月21日，十年磨一剑的春秋航空才如愿挂牌上市，成为国内第五家上市的航空公司，也成为国内廉价航空第一股。
当天上午9点，打了40年太极拳的王正华率领100名员工，穿着中式对襟白色罩衫，在上交所交易大厅整齐划一地打起了太极拳，以别具一格的方式亮相A股市场。
春秋航空上市当天市值便突破500亿，同年10月，王正华以超过120亿人民币的个人身价，成功跻身百亿富豪行列。这一年，他71岁。
“抠门”老头儿的廉价哲学
低票价的背后是低成本的支撑，而这样的成果并不容易达到。在中国，航空公司的主要成本支出包括航油、机场收费、飞机引进等都属于固定成本，航空公司之间的差别不大，春秋航空要想降成本，只能“省钱省到骨头里”。
王正华常提起母亲教导的一句话，就是“钱一半是赚的，一半是省的”。作为公司的最高领导，王正华自己也带头节省。
春秋航空的办公大楼是由旧宾馆改造的，王正华的办公室面积不过10平方米，还跟CEO共用，办公室的沙发是100元买进来，已经用了20多年。王正华浑身上下全是国产货，手表也是国产的上海牌，衣服一穿就是十年八年，出差从不坐头等舱，住宿一般也只住三星级以下的酒店，就连座驾也是10万块的吉利帝豪。
创业初期，他就给公司立下规定：领导全部不备专车，倡导合用。从总部到部门、分公司，都严格控制用车数量，禁止大排量车。
2008年王正华带队到伦敦考察时，他足足带了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋、榨菜、辣酱、煮鸡蛋等。公司的一位IT总工程师开玩笑说：“跟着王总出差，吃的是‘猪狗食’，住的是地下室，誓把低成本航空进行到底。”
王正华的以身作则，使春秋航空的节俭蔚然成风。节俭，已经融入春秋航空的企业文化中。秉承自己的“省钱”哲学，这也使得春秋航空的主营业务成本比行业平均水平低62%，管理成本比行业平均水平低50%，财务成本比行业平均水平低60%，营销成本比行业平均水平低78%。
王正华“省钱省到骨头里”
王正华省下的这些钱，是为了让更多人能够体验、享受到低廉的票价，但在航空安全上却从来没想过要省钱。“我们做低成本航空，只要在确保安全的前提下用低廉的价格将旅客运送到目的地，其他服务项目都可以由旅客来选择是否享受，这也是国际廉价航空所惯用的。”王正华说，在春秋，有两项成本不会省，一是安全不降成本，第二就是员工的工资，比如春秋航空的飞行员薪水要比其他公司高20%多，一般的普通员工也要比同类企业高百分之十几。
虽然被认为是一家“抠门”的公司，但是王正华在该花钱的地方一定会花，比如公司每年都会带员工去参加在英国举办的世界廉价航空行业峰会，坐经济舱，还有可能住地下室，他们希望通过这种方式把省下来的钱让员工增长见识。
民营航空第一人的成功秘笈
王正华四十岁逃脱安稳，创业做旅行社，五十岁开始做包机，六十岁做航空公司，七十岁身价上百亿，他总能借着精准的眼光、另类的做法领先他人一步。他是个普通的人，却用自己的坚持和努力将一个“春秋大梦”变成“春秋大业”。
当被问及创业秘诀时，王正华的回答是：“我主要是肯干。”的确，从最初创办5个公司，带走自己一窍不通的旅行社时，他便一步走一步学。从当初涉足航空业，被人戏称为“滚地雷的”，到如今在密不透风的航空领域站稳脚跟，正是因为脚踏实地勤劳苦干，他才有了今天的成就。
王正华此前在接受媒体采访时表示，在着手做一件事前，他会认真思考很多问题并且想明白。想这是不是一个趋势性的行业，未来的市场有多大，是什么样的形态，有多少竞争对手，竞争对手是谁，他的状况是怎样的，这叫知己知彼。王正华认为，了解行业后，还要知道自己的优势，剩下的就是下定决心去执行。“既然选择了这个行业，就要面对前所未有的困难，哪怕遇见再惨烈的竞争也绝不退缩。”王正华说。
如今已年逾七旬，这位身家逾百亿的商界传奇人物却从不轻言成功，他只是希望自己走在通往成功的路上，并且将一直“在路上”。
2017年3月，春秋航空发布公告，王正华正式卸任，由他的长子王煜接班，后者成为这家上市公司新掌门人。
王正华两年前在接受采访时说过，不排除让职业经理人接班，但最后仍然选择了有国外留学背景又在外国咨询公司工作过的儿子来继承他一手创立的事业，这一次的人事变动虽然引起了外界的一些关注，但在公司里没有掀起任何波澜，一切都是照旧，公司的领导层也只是在会议上宣布一下，然后在公司的内网中通知一下，仅此而已。
这种低调一直以来都是春秋的风格。
“不要急于做大，不要急于创新”，这是王正华在卸任时交代给王煜的两句话。
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