企业年终人才盘点知多少
盘点如何做，其实是在探讨究竟盘什么?一个组织中的人才盘点，更多的是盘点现状以及未来。
盘点现状是指，目前人岗匹配情况怎样?现有的人员稳定性如何?影响员工稳定性的因素有哪些?员工现岗位绩效如何?绩效高低的原因是什么?如何改善?
盘点未来是指，员工的未来发展方向在哪里?核心骨干是谁?谁可以进入人才梯队?人才培养的方式是什么?
第一，盘点人岗匹配状况。
在盘点这个内容时，有一个前提，即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求，也称为胜任力，是衡量某类岗位软技能的指标，比如，管理者的领导力素质模型。
而任职资格体系，是指一个岗位必须具备的基本任职要求，包括但不限于学历、年龄、职称、工作年限、工作经验等，也称为硬性指标。
在做盘点的过程中，一般情况下，素质模型是通过360度评估的.方式，盘出现有管理者的能力现状;任职资格体系，可以直接采用上级评价亦或是人力资源直接评价的方式，因为标准清晰。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差异，同时寻找有效的提升方案。
第二，盘点现有人员的稳定性
人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。众所周知，目前因社会的整体浮燥，造成了企业的流动率一年比一年高——而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上——且离职就像瘟疫一样，极易传播。因此，在组织中，要提前洞察员工的离职倾向，将这些问题浮出水面，了解造成员工离职的真正原因，为组织出台有价值的政策提供依据。
我曾遇到过这样的一个情况：一个企业离市区甚远，正常上下班均通过班车来解决这些问题。但有些员工因为临时性的工作增加，不得不在公司加班，而公司的班车只发正常上下班，加班的员工却没人管，于是很多员工不满公司，纷纷离职。当公司捕捉到这个现象以后，是可以有解决方案的，而且这个方案操作起来并不困难。但往往在企业中遇到的最大问题是，我们不知道公司政策哪儿不适用，我们不知道员工的想法和动机，我们只是凭感觉在做事。
当然，不仅要盘点员工的稳定性，还要盘点影响员工稳定性的因素，以及这些因素是否为可解决的，如果不可解决，那我们就要考虑人员的替换与补充，这样才能做到有备无患。
第三，盘点员工的绩效状况
盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么——能力问题?个性问题?经验问题?态度问题?明确了问题所在，进而有的放矢地调整策略。比如，如果是能力问题，看看是否可以让员工参加培训予以改善;如果是经验问题，是否可以通过师带徒予以提升;如果是个性问题，是否现岗位不适合该员工可予以调岗;如果是态度问题，是不是可以做心理辅导等。不仅如此，绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。
第四，盘点员工未来发展方向
员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。
如果一个组织注重员工的素质及绩效，使这些方面优秀的员工脱颖而出，则这个组织就是高绩效文化的组织;如果组织中更关注员工与领导的关系，则这个组织就是关系导向型组织。这些显性行为，是与我们的人力资源政策分不开的。主动审视自己，积极调整，才能为组织健康持续发展保驾护航。
综上，孙子兵法中常说“知己知彼，百战不殆”。只有在年终进行有效的人才盘点，才能更好地为下一年的人力资源规划以及组织战略的落地服务。
就像一个家庭买房一样，想买房时，也要盘点一下自己有多少积蓄、国家有哪些政策、家庭成员未来的收入状况、除房产以外的支出等，更要清楚自己的生活质量要求，只有这些内容都清楚了，我们的购买目的才是清晰的，计划才是可行的。
人力资源亦如此，如果想真正成为企业的战略伙伴，我们就要帮助企业清楚地认识到组织的人力资源现状，并辅以有效的培养、激励手段，以真正支撑组织未来发展的需要。
年终盘点，你准备好了吗?
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