有关于史玉柱的励志故事
史玉柱有一种超凡的营销管理能耐,能在别人认为利润稀薄的中小城市甚至乡镇市场,建立一支有着超强执行力的营销团队,并挖出金矿来。
事实上,史玉柱正是因为练就了这两样过硬的本领,于是才无坚不摧,笑傲江湖。
对自己团队的执行力,史玉柱心里也一直很自许。
“如果谁说我们的执行力差,他可以这么说,但我绝不会承认。每年大年三十,你可以到全国50万个商场和药店去看,别人早回家过年了,我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行,干劲是哪来的?”
史玉柱的第二项装备,也是他从上半场的惨败中,花了几个亿的代价买来的。在1996年巨人走向溃败的前夜,公司一片混乱,欺上瞒下成风,“都说自己做了多少多少事,结果全是虚报,我被骗得太惨。”
当年,史玉柱的脑黄金销售额为5。6亿元,但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬,也是资金链断裂的导火索。
于是,史玉柱锻造队伍执行力的第一步,就是从管理好现金流开始的。做脑白金时,总部把货卖给各地的经销商,而且大小经销商一视同仁,全都先款后货;但在终端上,促销、市场维护等工作却主要是史玉柱在各地成立的分公司负责。无论和各地分公司经理多么信任,史玉柱也坚决不让他们碰货款,货款是经销商与总部之间的事情,“至高无上”,绝不许分公司染指。
在保健品行业,坏账10%可以算是优秀企业,20%也属正常,但在这种模式下,脑白金10年来销售额100多亿元,但坏账金额仍是0。
同时,史玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要“互保”。刚开始做脑白金时,总部规定分公司要每天维护终端,上报各个终端的服务情况,漏报迟报一天罚5000元。有个经理根本就不把总部下发的制度当回事,一个月都没报一次,按规定应被罚15万元。
可那个经理的工资根本不够罚,怎么办?史玉柱就接着罚担保人的工资,以及担保人的担保人的工资,一直连罚了5层,直到罚足15万。大家终于怕了,再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。
为了提高执行力,史玉柱还为脑白金建立了一个50人的纠察队伍,一年四季在外面悄悄进行市场纠察,一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题,就会对分公司进行处罚。除了这支总部的纠察队伍,省级分公司也有纠察队查市级市场,市级纠察队又查县级市场。
正是这种安排,让脑白金的营销团队在各终端非常强势,摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。目前,脑白金是唯一能让自己的营销网络覆盖县级市场的保健品。
其次,史玉柱还在公司里倡导一种“有奖必有罚,奖罚必配套”、“只认功劳不认苦劳;说到做到,做不到就不要说”的企业文化。和一般公司只奖励先进不惩处落后相比,史玉柱每次开总结大会,一定是最佳和最差同时登台,最佳上台领奖金,最差下台领黄旗。对每一位经理,史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能,还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。对第一线的销售人员也是一样,做不好连300元的底薪也难保,但做好了就可以拿到高得惊人的.销售提成。
史玉柱的创业史可以分为上下两个半场――1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕,高呼口号“要做中国的 IBM”,横冲直撞,最后惨败。留下一栋荒草肆虐的烂尾楼,外加几亿元巨债。死过一次后,才知道死亡的滋味。这10年,史玉柱如履薄冰,小心翼翼,卖脑白金,投资银行股,进军网络游戏,在一片废墟上,转眼炼就了超过500亿元的财富。史玉柱为何能在下半场“惊天逆转”?是的,他的确掌握了一套独创的看家秘笈,为自己打造了几样纵横江湖的“顶级装备”。
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